工业品企业的战略制定，经常会出现“一大一小”的极端局面。高瞻远瞩的工业品企业，开始自觉地从国际化经营视觉，打量自己的生存环境和发展机遇，战略与产业形影相随。而患上营销近视症的工业品企业，则紧盯对手的一举一动，战略的远见被战术的急功近利取而代之。上个周六，叶敦明与同事飞往长沙，与一家名列世界工程机械50强前列的知名企业营销总经理的一席谈，让我强烈地感觉到他们的战略雄心和开阔视野。

从酝酿到定夺，战略会走过一个较长的周期。一个大中型工业品企业，在今年的10月份之前，就会有组织讨论来年的企业战略，战略形成如同烹小鲜。与策略相比，战略有些形而上。很多没有受过系统训练的企业高管，总觉得有些力不从心。那么，有没有什么相对简单的思考步骤，能够帮助工业品企业快速上手呢？叶敦明认为，可以从产品技术、市场经营和企业运行的“三个层面、七个要素”出发，把握工业品企业战略形成的内在结构，以期达成战略洞见与思维缜密的双效合一。

一、产品技术层面

产品技术是企业的立身之本。企业界常说的：一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。这个企业经营价值观，很是有些扭曲。急于往品牌上够的企业，绝大多数在产品上毫无作为，同质化只是他们不思研发、不重品质的借口而已。没有过硬的产品，苹果就会是烂苹果。

1、对新技术做出恰当的反应

单晶硅、多晶硅、薄膜电池，是光能转为电能的三个方式，谁优谁劣尚未有定数。而更新的镜面发射技术，则把光能转化为热能，然后通过蒸汽驱动电机产生电能。可以看出，太能能发电行业的技术和价格快速变化，从而为生产企业的竞争格局带来了巨大的改变。新技术的出现，必然会对核心资产和核心经营活动产生的重大影响。置身其中的企业，多多少少都会感受到威胁。

那么，受到新技术威胁的企业，是迅速跟进、正面抗击，还是另辟蹊径、各表一枝呢？叶敦明建议，当一个行业的核心经营活动发生重大变化时，只有新技术有助于自己快速退出，才值得投资新技术。若是一个行业的核心资产新陈代谢快，而创新带来的新资产不需要大幅调整核心经营活动，此时真是投资新技术的最佳时刻，先进先得的胜算更大。

诸如稀土、石化等国内垄断行业，产品和技术创新形同老乌龟。若是垄断局面打破，你就会发现原来我们的行业落后于世界已经很远了。拿着低收入的我们，花高价买低劣产品的感觉真是差极了。这是一个急于传播的世界，奉行臭名昭著胜过默默无闻。就像一颗秧苗，不安心往下扎根，只顾着拼命往上窜，你还能指望它茁壮成长、稻穗累累吗？而鼓吹品牌拯救一切的神汉们，也只是怀着张悟本之类的别有用心罢了。

2、提高新品市场成功率

新产品，对于酒水饮料等快消品，好似沙漠中的甘泉。相对而言，工业品企业的企业品牌远重于产品品牌，一个企业品牌为所有产品线做背书，期待一荣俱荣。其实，如果一个工业品企业的产品线范围极光，而且彼此关联度不大，产品品牌也是值得考虑的。因为，对于这个产品线的买家而言，产品品牌才是他们最直接感知的对象。

如果一个行业处在创新性演变阶段，新产品投放市场的成功概率最高。叶敦明认为，新技术驱动的新产品，改变了行业竞争的现有格局，即使是一家不大的企业，也能依靠单点突破，在强大的对手面前一展风采。新产品承载着更多或者更好的客户价值，这还不够。作为价值传递通道--的核心经营活动，必须紧紧跟上。多少创新产品因为没有渠道和销售队伍的助推，死在一片光明的路途中，恰似折断翅膀的雄鹰，一颗飞翔的雄心就这么黯然陨落。

新产品在投放之前，市场测试必不可少。此时，要清楚客户的哪些意见必须倾听，哪些意见要懂得放下。伟大的企业创造需求，而不是被动地顺应需求。索尼和苹果，都认为客户需求调研是多余的。叶敦明建议：工业品企业，必须要搞清楚自己客户企业所处的行业演变轨迹。一些身处架构性演变的客户企业，会一反常态地拥抱那些注定失败的新产品，只是他们要多拉几个船友进入“沉船”而已。不明智的供应商，就会稀里糊涂地被绑架了。

打江山难，守江山也不易。新产品价值要实现，必须要有一套完整的核心经营体系作为支撑。假如一家科研型企业，发明了一种高效的石油提炼技术。他只有为数不多的几个寡头，对新技术也并不热衷。自己单干，不仅需要投入巨资建设炼油厂，还要解决上游的原油供应和下游的加油站，三难齐下迫使他放弃单干念头。只要转过身来，满面笑容地跟寡头们谈合作，不管被他们蹂躏的有多惨。说是价值链合作，不如说是人身依附，但也只要如此。

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