今年2月底，与客户的销售总监一道，在广州市场进行了3天的短暂考察。期间，拜访了一家工业品经销大户，有幸与他们的候总和周副总畅谈了4个多小时，对他们的公司化经营能力有了一定的了解。联想到今年春节期间，我与另一拨经销商在聊天时，就发现公司化经营这个话题，始终是经销商生意做大之后的关注焦点。是呀，每个经销商都期待着，从个人打拼升级到团队经营，自己的角色也就从老板转化为企业家了。

这家经销商有点特别，兄妹三人都受过高等教育，老大先是在一家中日合资叉车厂任采购经理，看到了叉车经销的商机，于是鼓动在大学任教的弟弟南下广东经商，经过3年的打拼，以中山为本部的广东经销网点发展迅速，营业额很快就到了几千万元。刚好这家日资公司内部有变，于是老大候总下定决心辞职，主掌公司战略设计和采购，精细构建了公司化管理体系。公司销售则由弟弟负责，行政管理由妹妹负责。三足鼎立的分工合作，给这家经销型公司带来了巨大的发展，营业额业已逼近2亿元，成为了国内叉车经销商两强之一。

为了让更多的工业品经销商有条理地观察，叶敦明将采用企业战略设计的分析思路，逐一展开话题。企业战略设计，简称为企业设计，分为战略、组织和操作等三个层面，每个层面里包含几个要素。在洞察行业演变轨迹和明确战略选择之后，企业战略设计就能为一个企业创造明确的战略竞争力、组织执行力，从而为公司创造更高的市场价值。

一、战略层面：远见决定未来

这家经销商的老大，不愧在日资公司工作多年，精通日语也给他零距离学习日本人精细化管理的机会。即使现在自己开公司了，也每年前往日本供应商那里参观学习，兢兢业业地做好管理。有了老二的销售冲劲、妹妹的内务打理，老大就放开手脚构架公司的未来。

1、客户选择

以中高档的日资品牌叉车开道，主打外资企业、国内大中型企业。这些企业的购买能力相对较强，对外资品牌产品较为认同，这就有利于经销商的速战速决的业务模式。毕竟，经销商都想借力厂家品牌，很难一招一式地帮助厂家做品牌扎根的工作。经营的时间长了，客户所属的行业和区域也就比较分明，特别是像美的、格力这些总部在广东的制造企业，就可以把产品销售延伸到他们全国各地的分厂。

有了整车的保有量，配件和维修客户也多了起来，单配件就有外销和内销，内销的主要客户是自己的分公司、配件经销商和企业客户，外销客户主要是进口代理商。牢牢掌控自己经销产品的客户维修业务，并顺势攻下同一个客户的其他品牌叉车的维修业务，在一个客户身上做多笔生意，经销的成本就会大为下降，业务可掌控度也就更高了。

2、价值获取

价格透明，厂家给的销售压力很大，整车销售的利润已经很薄了。正如候总所说：整车销售如同坦克的冲锋陷阵，配件和维修业务则如同步兵跟进。没有坦克，就打不开销售局面，而若没有配件和维修的业务延续，就很难赚到利润。

配件是利润的重头戏，该经销商动了不少脑经。他们先是经销商厂家的正牌配件，然后照葫芦画瓢，开发自有知识产权的配件，每个配件都有自己的编号、图纸和配套加工厂家。这些配件比正牌便宜，性能相当，于是就有了更大的市场销路。

销售规模的扩大，回款的风险也在同步增加。叉车客户的付款方式基本是361方式：30%的预付款、60%货到付款、10%壹年质保押金。候总骄傲地告诉我：公司资产超过5千万元，没有一分钱银行贷款。叶敦明开玩笑地回应道：这可是都靠着上游厂家的免费融资呀！候总的办法是：承诺一定的销量，首付款准时，余款普遍采用3个月延迟付款方式，每个月可以盘活近500万元的现金流，资金周转压力骤降，而且还可以拿着这笔钱看准机会大量吃货，又能拿到极好的进货价格。

3、战略控制

该经销商特别注重自我品牌的建设。他们在配件上都会打上自家品牌标志，对外洽谈业务，也全以总公司的名义，而且大事都是以候总为主角，保证发出的声音是一致的。对于经销商来说，采购价格是机密，它牵涉到卖价的高低、业务人员的提成、分公司的分红。该公司的采购价格严格保密，即使是跟随候总10年之久的分公司老总，也搞不清产品的进价。

成立了专门的信息部，采用信息化体系盘活公司管理。3万多种配件、16个分公司、10个配件出口部、2亿元的业务量，信息化管理是公司运作顺畅的基本保证。而且，他们还成立了技术部，由公司唯一的副总担当，对于一个商贸公司而言，确实不简单。联想曾经提出过“贸工技--”发展的道路，该公司却抓住贸、技的哑铃的两端，把利润最薄、资金占用量最大的加工，让给代工商们操作。

4、业务范围

以TCM叉车为主导，并代理多家互补性的国外品牌。这就是一花带动百花开的业务思路，也是不少经销大户发家的基本方式。手中有了一张王牌，就有权利跟其他品牌讨价还价，等另一个牌子做起来了，也就不会被一个厂家给制约住，可进可退，运作自如呀。

以柴油叉车的市场份额，带动高利润的电动叉车销售。电动叉车市场开启迅猛，除了国际上的几个主要品牌之外，国内尚无领军品牌。对于经销大户来说，他们可以有三种选择：第一，做国外的中高端品牌，比如clark，可从高端品牌领域分得一杯现成的羹；第二，选择一家品质可靠、价格中等的国内品牌，让厂家供货及时、价格优惠、服务到位，做成准OEM方式；第三，自己开发一个品牌，让国内企业贴牌，顺着现有通路出货，赚快钱。

以叉车的保有量和增量，做大配件和维修的市场份额。这是他们的拿手好戏。正如候总所说的，全球叉车配件销售额估计有1500亿，目前国内只有区区几家公司可以做到1个亿的规模。国内配件的低价格，给了他们不小的发展空间。

二、组织层面：三个统一的效力

该经销商的公司总部有七十多个办公人员，分成七个部门，包括销售、技术、行政、租赁、配件、信息、财务等，由七个总监直接负责。销售、租金和配件部门的负责人，担当部门总监和下属分公司总负责人的双重角色。就拿销售来说，它下辖16个分公司，广东14家、上海和苏州各一家，分公司日常事务由经理负责，但财务、仓管则有总部统一培训、统一分配，实行分公司、总部的双重领导。

人事统一、财务统一、采购统一，这三个统一保障了总公司的绝对控制力。每个分公司的自主权也就被划定在明确的空间，出现人走、客户走的几率大为降低。还有，总公司担当总经销商、分公司扮演分销商的方式，让总公司赚取两道利润，公司盈利能力大为增强。

销售人员的老客户、新客户的销售提成一样，分公司内部的销售人员，也不是严格划区，只要业务不撞车，客户谁抓到就是谁的。这就刺激了业务人员多跑、多跟进，人员稳定性也很强。最近，还在试行股份制改造，总监、部长、分公司经理、维修主管等骨干分子，都有可能成为公司股东。下一步，就是谋求上市。若是运作得当，公司的中高层凝聚力

三：操作层面：紧抓渠道流通力

深挖现有客户的购买潜力，整车、维修、配件，三箭齐发，互为照应。大多数时候，整车销售是坦克，可以带动后续业务；而有时候，过硬的维修能力、到位的服务意识，也可以把客户其他品牌车型的配件和维修拿过来，并获得整车销售的优先权。

选用专业的配件生产商，承诺采购量，降低总成本。降低成本，是他们采购的主战略。在候总的眼中，大部分利润是从上游产生，整车和配件在到达自家仓库时，就已经赚钱了。而且采取供应商分级制度，优胜劣汰，类似意甲英超的升降级，此招便于敲打不合作的供应商，而且名正言顺。为了给供应商吃上定心丸，他们每年10月份就提前谈好下一年度合作事宜。

整车招标时，他们经常采用总公司、分公司的围标方式。每个分公司都是一个独立法人，而且名字各不相同，一般人看不出总公司与分公司、分公司与分公司的内在关系。客户关系、整车与配件维修的综合价值，也给围标成功倍添动力。

以全资分公司方式布点，直接掌握渠道资源。每个分公司，都会给一个有贡献的管理者一条好出路。不过分公司开多了，销售绩效就会参差不齐，16个分公司目前只有5个业绩出色。有意思的是，该经销商很会利用时间，周会安排在星期一晚上7点至10点召开，不耽误大家手头的工作。不会赚钱的经销商，只会算计钱；会赚钱的经销商，则算计时间。境界的差别，可见一斑。

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