一直以来，张裕公司被业界公认为中国葡萄酒行业的市场领导者。然而2002年10月中旬在长沙举行的秋季全国糖酒会上，中粮集团旗下的三家“长城”公司第一次以整合之后的面貌与外界见面，并在其所入住的酒店外以巨型条幅的形式打出“长城葡萄酒2001年全国销量第一”的口号，表明中粮集团整合下属三家“长城”公司的步履明显加快，同时也说明关于中国葡萄酒行业“龙头老大”地位的争夺将在不久的将来在张裕和长城之间展开。笔者将就张裕与长城两个品牌之间的竞争搏奕作一简单的分析，以此达到与业内人士沟通的目的。

品牌形象篇：百年张裕与长城东方美酒

张裕公司始创于1892年，开创了中国葡萄酒工业化生产的先河。110年悠久历史积蓄了厚重的文化沉淀，张裕是中国葡萄酒行业最具文化底蕴的强势品牌。几代人的孜孜以求，终于成就了今天中国葡萄酒行业领导者的地位。在中国，提及葡萄酒必提及张裕。张裕也一直在进行着跨越3个世纪的葡萄酒文化传播，“传奇品质，百年张裕”这一优秀的品牌形象可以说影响了中国几代人。张裕已牢牢把握住了伴随着张裕的发展而逐渐成熟的人群。但如何把将来的重度消费群体（也就是目前的高素质中青年消费者）转变为自己品牌的忠实消费者以及如何把公司深厚的文化优势（张裕的发展史是一部中国葡萄酒的教科书）转化为企业的经营优势也是张裕公司亟待需要考虑的课题。应用现代整合营销传播理论来重新树立具有全新概念的品牌形象，笔者认为会在未来给张裕公司提供巨大的发展空间。在2002年下半年张裕公司新的广告片中，创意者以一种具有强烈现代感的氛围将张裕百年历史巧妙地融合进来，可以说具有继承发展的意味。

长城葡萄酒品牌归属于中粮集团，中粮集团从80年代初期分别在中国三个著名的酿酒葡萄产区（河北怀涿盆地、昌黎和烟台）建立了自己的葡萄酒企业，然后以品牌授权使用的形式来管理经营三家“长城”葡萄酒生产企业，习惯上人们称之为沙城长城（1983年）、华夏长城（1988年）和烟台长城（1998年）。经过将近20年的市场竞争，长城葡萄酒成为了中国葡萄酒的著名品牌。但由于3个“长城”在利益分配上各自为政，市场操作手法差异巨大，公司为了占有部分重点市场对经销商进行品牌专营，再加上不少市场跟随者对“长城”品牌的也进行着“超级模仿秀”，这就使得“长城”品牌在普通消费者之间产生了较大的混淆。中粮集团整合旗下的3个“长城”也就成为迫在眉睫的举措。虽然中粮集团已有了初步的统一后的“长城”标识，而且在媒体宣传上也呈现出一体化。但如何将三家企业在市场上风格迥异的企业形象和产品标签设计以及各个公司利益分配问题在中粮内部真正得到统一以及有力清理杂牌军从而对“长城”品牌进行有效的专利保护，一步一个脚印，这一工作将花费中粮不短的时间。

产品线结构篇：“巨无霸”张裕与专业化长城

张裕公司的产品线在长度、宽度和深度上可谓将葡萄酒的产品形式“一网打尽”，公司的主要拥有四条产品线：葡萄酒、白兰地、香槟酒和保健酒等。其中张裕葡萄酒在中高低各个层次都有丰富的表现形式，公司奉行“低档酒占市场、中档酒赚利润和高档酒树形象”的产品开发原则。在目前的葡萄酒市场上除张裕外还没有哪一个品牌能够拥有如此强大的品牌号召力和影响力来对高中低端几乎所有的产品进行消化和拓展，这使其成为名副其实的“巨无霸”。2001年张裕公司的产量已达5万吨，销售额也早已超过了10个亿。2002年9月新揭幕的张裕酒庄向市场传达了一个讯号，那就是张裕公司将整合资源全力争夺葡萄酒高端市场。

中粮集团旗下的3个“长城”都一致地将他们的注意力集中在利润最为丰厚的干型葡萄酒，把三个公司的目前业绩简单相加，“长城”葡萄酒的销量将超过5万吨，销售额也将突破10亿元，这在中国50亿市场容量的葡萄酒市场上将起到举足轻重的作用，而且手里绝大部分是沉甸甸的干酒。华夏长城、烟台长城2001年市场份额的极力扩张也充分说明了“长城”干酒在市场上的优势竞争地位。

分销渠道管理篇：共同发展造就企业成功

毋庸置疑，张裕拥有中国葡萄酒最健全的营销网络，随着公司三级营销体系的逐步完善，24个分公司和200多个办事处将把触角一直延伸到具有市场进入价值的县级市。将渠道成员纳入利润分配的链条中，真正将他们作为与企业同风雨共命运的合作伙伴依然是很多企业需要思考的命题。百年优秀品牌的拉力和分销渠道成员的共同推力如果能够得到兼顾，张裕的业绩会有不俗的膨胀。

“长城”并没有像张裕一样铺开一张巨大的销售网络，这和其提供以干酒为主的产品形式不无关系。三家“长城”对于营销商的选择商在有的区域市场会出现重合，而且在市场支持方案上给渠道成员产生了极强的归属感。但是由于3个“长城”对于渠道成员市场支持政策存在不小的差异，也就引发了同一区域市场同室操戈的局面。3个“长城”在互相竞争中稳步扩大了总的市场份额，但同时却给品牌的长久健康发展埋下了隐患。笔者认为，三家公司对渠道成员利润分派方案的统一将成为整合工作的关键和实质性的一步。

从葡萄酒产品销售终端的类别可分为两种：零售和即饮。企业如果采取双管齐下的策略，就能保证企业分销渠道的健康发展，规避“一条腿走路”所产生的渠道畸形。在这一点上，张裕和长城两个品牌存在有互相学习和借鉴的机会。

决胜时机篇：长城整合留给张裕的机会

优秀的品牌文化、健全的分销网络和先进的营销理念可以说是目前张裕公司核心竞争力的良好体现，也为张裕公司的进一步市场扩张行为提供了坚实有效的保障。百年历史带给了张裕无可比拟的竞争优势，但作为110年的国有大型企业，同样也会遇到管理机制、用人制度和分配制度的困惑。企业员工的归属感和创造性将为企业获得顾客满意做出重大贡献。如何打好“对内对外”两张牌，做到企业竞争力从内向外的自然传递，我们希望看到张裕一如既往的王者风范。时刻保持警觉地观察市场变化是一个企业应该具有的优良素质，现代商业竞争中行业领导者会在不经意间被竞争对手悄然超过。“快鱼吃慢鱼”理论在此也照样实用。

如果把3个“长城”目前的销售量和销售额进行简单的加法累计，整合后的“长城”完全有实力问鼎中国葡萄酒行业的领头羊地位，而且会得到母公司世界500强中粮集团的强力支持，品牌发展会如虎添翼。3个“长城”公司整合后作为纯粹的生产性企业，中粮酒业公司统一品牌宣传和销售政策。但统一的标识与渠道成员市场支持政策的一致，至少在短期内会使“长城”品牌葡萄酒的业绩受到影响，这也为竞争对手提供了调整战略抢占市场的机会。中粮酒业公司制定新的渠道成员支持奖励政策时应该考虑达到对原有3个市场支持方案之间的平衡和调整，否则市场分销渠道中会产生与其初衷极不和谐的声音。中粮整合“长城”如果做好两手准备，彻底打好品牌整合的第一仗，将为进一步治理市场跟随者不正当竞争的行为奠定稳健的基础。

无论如何，我们都将愿意看到张裕、长城这两个中国葡萄酒市场卓越品牌的良性成长！也只有这样，中国葡萄酒才会朝着火红的日出越走越近！

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