尽管叶子轩工作很忙，但是师徒两人总会每周抽出一点时间沟通。“沟通的话题很广，最初我都是遇到业务上的问题和他沟通，后来会谈论一些关于公司发展战略的话题。”纪鹭宁还记得，自己有很多关于市场推广的创意都得到了叶子轩的肯定。“他更像是我的心灵导师。”

　　2009年，就在纪鹭宁完成两年的“管培生”培训，即将步入正式岗位时，叶子轩和她进行了一次深刻的交谈。

　　“对于新的工作岗位，我没有足够的自信。”纪鹭宁的担忧似乎都在叶子轩的意料中，叶耐心地为纪鹭宁分析，除了给她讲部门之间的沟通技巧外，还传授她一些子公司的运作模式，这让纪鹭宁大受启发。

　　历练不是请客吃饭

　　让员工做“小老板”

　　今天，叶氏化工集团的15位“管培生”分散在全国各地，但是他们彼此之间却保持了紧密的联系。“我们就像一个大家庭，师哥、师姐、师弟、师妹大家有机会就聚在一起，无话不谈。”纪鹭宁表示。

　　这个“管培生”的大家庭里有一个人身份比较特殊，他就是叶钧。不像其他的二代继承者，有着叶氏血脉的叶钧和其他的“管培生”一样，从集团的基层职务开始做起。“我不会比任何人特殊，大家都在一个起跑线上，如果我不行就下，有能力的人上去。”叶钧表示。

　　“家族企业要想实现真正的转型，必须要任人唯贤，人尽其才。即使是我们集团主席的儿子，加入叶氏以后也要从最基本的岗位做起，公平对待，要靠自己的能力而非背景赢得相应的职位和尊重。”叶氏化工集团执行董事杨民俭说。

　　对创立已40年的叶氏化工而言，经历了初创、快速发展期后，发展节奏日趋稳定，内部组织容易变得僵化、保守，此时创业“元老”们也逐渐步入年迈。这时候，就需要新鲜的血液作为补充，除了注入年轻人的激情与活力以外，保持制度层面的创新和实践也尤为重要。

　　从2006年起，叶氏化工开始有计划地逐步进行组织和管理架构的转型。2008年，公司创始人叶志成引入了一批优秀的职业经理人来管理企业，与此同时，他逐渐把权利下放到职业经理人手中。

　　为了鼓励更多的有志青年，叶志成还在企业内部倡导一种“小老板”的制度和文化——通过奖评计划对每位员工的绩效进行定期考核，鼓励每位员工成为企业的小老板，以小老板的专注投入企业运营中，并把个人利益与企业利益密切相关。

　　“就像在创业，因为我们每天都要面对不同的挑战。”纪鹭宁认为在叶氏化工自己就像个“小老板”，“团队的成员都是共同的创业者，大家为了一个创意可以不吃饭、不睡觉，追求的完全是金钱以外那种创业的成就感。”

　　“这群年轻人正在成为叶氏化工的继任者。”叶子轩幽默地说，“过去40年，我们创造了这个企业，现在我们要把机会留给年轻人。”

　　纪鹭宁的团队中，不乏一些元老级的员工。“经常会因为一些创意或做法和老员工们产生分歧。”这是纪鹭宁上任后最头疼的一件事，“尽管老员工考虑很全面，但是有时候就要大胆尝试，用结果说话，即使有风险。”纪鹭宁面对这样的问题，总是会耐心地和老员工沟通，直到把他们说服，或者是被他们说服。

　　为了让年轻人的激情和活力注入叶氏化工，其实，从“管培生”阶段开始集团就大胆为他们放权，甚至允许他们犯错。

　　“历练他们不是请客吃饭，没有听到炮弹在身边爆炸的声音，没有感受过冲锋时地面的晃动，从打靶场上走不出合格的士兵。”冯秉光表示，“培训付出的最大成本就是集团愿意为他们的错误买单，但是只要在错误中可以获得经验和教训，我们就认为值得。”

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