我们这个理解，牛就牛在我们不仅发明了三层面理论，而且把这三层面普遍的矩阵式的和整个集团的管控体系的设计串在一起，文化上，文化管控怎么在治理里找到条款呢，很简单，你比如说华为基本法指出，华为绝不进入通讯服务领域，这就对文化管控的一个巨大制约，文化的规定，直接对你产业产生影响。比如说文化当中强调挣光明钱，挣踏实钱，这不就是制约吗。联想在文化里面有两个制约，一个叫薪酬，互相打听薪酬，联想不惩罚打听的人，只惩罚泄密的人。还有联想另外一个，接受一分钱贿赂就得死，高压线文化，这个事实上对企业的管控，尤其是廉政，招投标管理产生了重大的影响。千头万绪地说，你们不要看，治理、章程、议事规则是经过伦理学家、法学家高度凝练化，几乎没有情感，干巴巴的文字，但是里面，正因为它干巴巴，所以产生多项解读和多项解释，所以可以把我们很多的东西抛到前面去夹带，可以得到很多的解释。我们认为在章程当中可以夹带一部分，在议事规则，通过程序夹带一部分，通过委员会夹带一部分，通过权利划分夹带一部分，还有通过对经理层的工作细则，对他的年薪，对他考核指标，对他的权利，对他一年下来要行使哪些事项，这个事实上，这里面保证了我们的每一项权利，都可以在治理层面得到规定。那控制层面就不说了，因为具体通过制度或内控的流程实现，所以所有的都可以在控制层面得到充分体现，而宏观管理就更不用说了，因为长袖善舞，创造空间很大，所有的都在这里可以得到体现。
我们公司，我个人认为，尤其对中国治理有可能做出更大的贡献，就是在章程到底可以设计哪些条款，到底章程当中，议事规则当中可以活化哪些部分，可以做出重大贡献，在这点上，江总做了重大贡献，上次在远洲做他们的章程和议事规则的时候，把所有可展列空间，全部在他的层面上展列出来，就是哪里可以夹带，哪里可以个性化设计，全部展开来，我个人认为应该可以带来较大的帮助。
第五步：怎样管出高效益
最后怎么样管出高效益，我们认为主要是要设计好机制。
什么叫机制呢，我们认为制度加上相关的人为活动、决策和会议，构成一个功能包，就是机制。
怎么解释呢，就是制度是死的，没有能动性，只有制定相关的会议，有人做出了决策，并且有人围绕这个制度发生活动，这才叫一个机制。
比如说一个公司有预算制度并不可怕，但是要有每年的几个预算启动会，预算评价会，还有要形成预算工作小组，老板要下决心，什么时间预算做完，预算调整，这几个东西打包起来才能说他们公司有预算机制，而不能说有个预算制度就有预算机制了。
所以我们认为机制才是个完整的闭环的制度，广义的制度。而这个机制里面，我们认为管控需要这么多机制。
其中有两块机制最重要，一块是指挥与反馈机制，把所有机制串在一起，前面这些机制是战略、预算、计划机制，后面的机制是审计、督查和稽核机制，中间融资机制、投资机制、绩效管理机制、预警与风险机制、决策与执行机制，环环相扣，串在一起，但是由指挥与反馈机制大机制做一个主干道，把所有机制装在匣子里，那就是指挥和传达机制，指挥机制主要是层层推进的会议，反馈机制，主要是层层向上的报告。
最后整个还有一块机制平台，就是管控体系的不断优化和推模，它是个平台性机制，这次一搞机制，就把整个机制大厦建立全了。
  

扩展阅读

版权声明：