引子——集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略不是集团公司的战略。也不是一个集团公司做了个战略，就可以叫做是集团战略。也不是各个子公司都做战略了，报到总部来，总部合成一下，就号称集团战略了。
一个集团做战略，往往会被处理成各个子集团的战略，因为很多人认为总部人少，也不具体经营，所以重心在子集团，甚至子集团认为，重心在子公司……，等等，一系列的发散效应式处理使得一个集团的战略顶层设计全无，高度全无，意趣全无，可能性全无，生命特征全无，系统性生机全无。
一个集团被处理成若干个很实在的产品，服务的具体运营计划的集合。从而机械的将战略的高度，创造性，空间，内宇宙，嬗变性，共振特征，生态特征全部，统统抹煞。
集团战略绝不是简化的产物，而应该是一个活生生的系统，是一次人工智能式的系统的构建。
集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略面对下多组矛盾和资源争夺者。;
1、系统内部中有多种经济体。
2、每个子公司都有不同的外部社会关系。
3、集团总部与各个子公司有不同管理关系。
4、追求发展最大化，摩擦最小化，风险适中化，社会责任等多种目标。
5、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联。
集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念，原则，体系，系统构成，元素等多个层面来处理以上问题。
 
一、批判集团战略加总学说
有一种错误观点认为集团的战略是集团的各个子公司战略的加总，这种学说认为，各个子公司各自有一个专业化的战略，集团作为一个出资人，给这些企业出资，然后从各个子公司优良的运作里面来分红获利，集团是收租子的，集团总部在此时相当于一个基金经理。
这种观点还认为，总部不同于基金经理的是，各个子公司之间可以在业余时间，可以在富余的事项上面共同采购，营销，资金集中管理。而本源部分——每个子公司的主业务专业化经营，母公司给子公司力所能及的帮助，尽可能帮助子公司高位运行。
              二、集团战略系统论
正确的看法是：一个集团的战略的丰富，深邃程度远远超过了子公司战略的加总，而且应该是先有集团战略，之后才有被决定的子公司战略，母公司组织各个子公司互相协助，互生互促，形成变形金刚或打群架效应。
具体来说，这种变形金刚效应体现在以下方面：
1）变形金刚效应的第一个侧面---各子公司之间角色互补。
在一个集团里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司获取和放大现金流；有些子公司主要做人脉或情报；有些子公司为母公司背起发展的包袱和成本；有些子公司甚至是战略性乃至自杀性攻击竞争者的角色；而有些子公司因着各个子公司创造的格局来赚利润。
这些角色之间的落差越大，组合空间越大，差异越大，所产生的压差越大，所产生的虹吸效应就越大，能够形成强有力的利润结构。集团整体获利能力越强。
各个子公司扮演角色种类越多，集团进行战略性组合的空间就越大。各个子公司所跨行业和地狱愈大，集团越需要用特殊管控体系将之联通，才能获利和发展。
过去我们老说一个集团与另一个集团产业结构同质化，那种观点被我们抛弃掉，虽然你也有房地产、贸易、钢铁、纺织，我也有类似的产业组合，其实这种所谓的产业结构同质化的表述已没有任何意义了。因为真正关键的是，一个集团的多个产业板块构成怎么样一个空间的分子排列，其联结结构是怎么样的，谁是后勤，谁是先锋，谁是元帅，谁是诱饵，君臣佐使多个角色如何各自担当，分战合击。
不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联结结构，取决于该集团怎么理解集团经济，怎么理解竞争，战略思考怎样，发展思路怎样，各个子公司实力怎样，母公司特殊关系怎样，等等，浩如烟海的因素以一种近似神秘的逻辑决定了集团怎么构造各个子公司内部的小宇宙。
     我们经常说集团战略的本质是打群架，说的就是角色互补效应，这不是简单意义上的互补，是一种强攻击性或整合性的立体结构的设计。之所以特别突出设计二字，是想传递一个要点——没有任何一个集团的原生态结构是具有强大力量的，一定要战略性地经过修正、扭曲、打结、挖空、隆起、再造以后，才能焕发出与他人不同的竞争性结构。
往往是该集团领导者在理解了行业中其他集团通行常态的产业结构后，针对对缺陷性结构，可整合结构，不均衡结构，畸变式结构，临界点结构等等结构，进行反制性设计和驾驭，才令其在该行业胜出，绝对不是天然联结结构可以令其胜出。
天然联结结构是谁都可以理解的，它不仅你的产业组合同质化了，其实你的联结结构也同质化了，最后成了综合分数谁最高，谁获胜，这就使得世界毫无意思，老大永远是老大，老二永远是老二，战略就是宿命。
    事实上任何一个所谓的颠覆者，首先颠覆的是对传统联结结构的设计，而且是瞄准已有结构的缺陷，进行针对性反制式设计和运作。
2)变形金刚效应的第二个侧面：通过集团的横向战略来形成变形金刚效应。
横向战略解决什么问题呢？
尽管各子公司都可长袖善舞，但毕竟眼界有局限，能力有上限，关系有边界，认识有束缚，操作有偏废，而集团统一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不该想的事上移到母公司层面来集中建设，很多很纵深的，要操很长时间心的，利益结构很复杂的我来操办。让母公司成为平台和基础设施的建设者——政治平台，金融平台，品牌平台，国际并购平台。
母公司可以跨越时间维度进行平台建设，把所有的基础设施和平台拎在一起，统一建设，令每个子公司高位运行，很多问题不用操心了。
母公司力图做到与社会的灰度保持一度，子公司专业化运营，清澈透明，母子角色差越大，整合空间越大，集成的互补性越强。。
母公司一次建设，子公司多次使用，子公司越使用，这个平台擦得越亮，人脉越绵密细致，从而发挥了一个母子公司之间真正的分工。而不是庸俗的权限，职责，流程节点上的分工。
3)一个合理的变形金刚效应，一定是在一个大的指挥杠杆敲定之下,没杠杆何谈变形。
指挥杠杆首先表达在哪里呢？必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透过这个分配，深刻地表达母公司的意志。
干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就越大，是个指数级剪刀差。
牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团内部越计划，对外界面市场竞争能力越强大。
如果一个集团能豁出让部分子公司脱离经济的本质，进行政治化运营，假如专门有子公司抹黑、搅局、破坏、阻挡竞争对手的发展，集团整体竞争力会非常惊人。
任何一个集团，如果能够豁出部分子公司进行战略性牺牲，这个公司将是不可战胜的。为什么很多黑社会企业组织化、集团化运营了以后，一般正常社会运作打不过它呢，就是因为它集结了某些战略性亏损功能，超经济行为在企业体内。一般盗亦有道，企业的竞争是有极限的，一旦我的部分子公司超出极限，运用各种竞争手段，对方防不胜防，就呈现超限作战，从意想不到的地方出剑，无法防范。
古往今来，企业战略里面一定凝结着军事战略最精华的精髓，因为商战聚集的利益成分，比军事更多，快时间用资本的手推动军事，宗教，文化思想成果集成到企业战略里去。
西方的精英主义尊重个体的权力，没法大幅面，纵深式，战略性牺牲，没法克服东方超限战略的一个难题。
三、波士顿矩阵之流分类法所代的表西方对集团战略的探索
 

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