这张图把治理、控制、宏观管理每个做什么，每个度确定了三个任务，比以前要更清晰，以前还是粗糙，三角色，出资人角色，子公司制度安排角色，整体运作角色，三角色，三角色分别对应于治理、控制、宏观管理。治理、控制、宏观管理又分别对应于一个弱必要条件，强必要条件和充分条件，分别又对应于什么呢，治理是刚性的，什么意思呢，对我所有的子公司，治理我就不要有积极性、分别性，就一个流氓条款，争取横向铺到位，治理就不要去个性化思考，一句话，能占便宜就占便宜，能把这个条款搞下来就搞下来，别假想子公司好合作怎么办，我们就把一切问题想到最坏，最阴暗，所以治理全铺，也因为搞法务这些人的脑门比较死，你让他个案个议太吃力，反过来说，也主要是我们在法理上，我们的法务能力最弱，那就避开这个。而控制呢，我们认为是半刚性的，所谓半刚性就是可以个性化。宏观管理我们认为高度柔性，这个设计也为我们在宏观管理上的发挥提供了余地，因为高度柔性。
 
我们碰到一个非常大的问题，三分法这个深得民心，虽然它是错误的，但是深得民心，所以我们得要一个管控模式，到底是什么，他们希望我们一句话说出来，我们现在终于一句话可以说出来了。
我们三模式。第一，强治理模式，所谓强治理模式，是什么概念，我母公司要对子公司进行治理，我就是专门靠治理，我强大的法务，强大的治理，强治理模式，这是一种模式，主要见于央企、投资型公司、财务型公司、投行，这类公司，在别人里面搭顺风车的。
第二，强控制模式，主要运营过程多，环节多，流程多，跑冒滴漏点多，全球型，加盟连锁，多店，复制化运作，管控程度深，这类的企业，我们采用的是强控制模式。
第三，强宏观管理模式，强宏观管理模式，我们怎么整呢，就我母公司对你子公司，我子公司里面的可整合点太多了，可协同点太多了，我主要要发挥这几个东西，但是我们也指出来，强控制模式一定是以强治理模式为依托的，而强宏观管理模式，往往是以强治理和控制为依托的，这三强，不仅摆脱了财务型、战略型、潮流型，而且还走出了一条新路子，就是让我们的企业注重哪些方面，同时基础是什么。
我们还进一步认为治理还有几种治理，人治型治理，合规型治理，进取型治理和价值型治理。所谓人治型治理，这个治理，其实是用章程、议事规则等条条框框，满足我个性化的需求，把我家族，把我一些个性化的需求，用制度框架安排出来。比如说有很多家族是上面有个家族理事会，下面有个董事会。那么家族理事会吵完架以后，到董事会来表决，所以我职业经理人看不见你们龌龊的一面，你们在我面前和和气气的，搞得我们职业经理人不好做事。还有股东权利安排，这是不同的股东，要进行不同的制约，进行人治型治理，包括我们大股东要倾轧中小股东，我们小股东要争取一份权利，像亚商组织了一个投资基金，投资基金有20家企业均股制，每家企业100万，亚商来管理，因为每家企业都是均股制，都是5%的股份，所以每家企业都不用力，反而导致亚商进行内部人控制，它就是一个典型的股东权利安排，是一种人治。
另外特殊目的就不多说了，特殊目的不一而足。合规型治理就不说了，它就是傻治理。进取治理，事实上就是在条款里面搞流氓条款，把握各种权利。而价值型治理，它指的是怎么回事，刚开始我们要绑架子公司，我们派去的董事在里面要说话，等于子公司董事会就是橡皮图章，但随着时间的流失，十年、二十年以后，我们希望我们子公司董事会本身很牛，子公司本身能做出卓越的决策，需要我调控的时候调控一下，不需要我调控的时候，他能够专业化，高质量的决策。这就是四种不同的治理模式，那么现在来看的话，我们恐怕也是循序渐进，从人治型治理向后面走去，我们现在一般都是人治型治理，我们派人下去了，其实这个人就在表达我大股东的意图，子公司就是个橡皮图章，那就是人治型治理，慢慢上市公司把它合规化，先不要被捉住尾巴，然后在合规公司里慢慢进取型治理，最后我们在上市公司里再价值型治理，本身也是一个轨迹。

    那么控制呢，我们认为全球的控制，也分为这么几种，文化型控制，文化型控制讲的是我们从文化上影响子公司，理念上影响子公司，虽软实硬，通过洗脑来达到行动一致的目的。但是文化型控制，如果不碰上经济问题，倒也罢了。还有子公司的流程很短，倒也罢了，如果子公司流程长，跑冒滴漏点多，子公司里面主动价值创造点多，各个环节都能收到费，各种创新都能收到钱，各种创新都能够应用于市场的话，那么文化控制就起不了作用。那么我们认为，再进一步是权利型控制，用权利，授权，分权界面来进行控制，这个控制是比较有效的，但是比分权界面更有效的控制，制度型控制，王金鹏他们认为分权界面控制就是世界最高境界，这个是一种通俗性理解，因为社会上都会说集权多少，分权多少，所以母公司集权还是分权，社会上对权利理解很旧，所以制度经济学也只是近些年的产物，传到中国，被中国接受也是近些年的，所以我们一般理解制度还是考勤制度、分配制度和薪酬制度，还没有认识到这个制度是个总体的一个规则，一个体制的概念。当然往细了化，它是个路径的概念，我们认为控制具体的权利，不如控制制度制定权，有了制度制定权以后，权利可以随机变化，权利只是某种确切的状态，你有什么权，我有什么权，而我投资，制度制定权在我手上的话，乃至于每天可以制定一次，这个界面就随机可以变化，拥有界面和拥有界面制定权，不是一码事，甚至拥有界面制定权的母亲，就是自动决定制度界定，我们认为更重要。当然如果控制要做到最深最深的话，甚至直接可以做到内控，内控就意味着不仅把路径规定出来了，而且路径上的标准，控制点都给制定出来了，那么就控得很死，这是控制模式，由浅入深，可以这么控制。
    从国际公司来看的话，国际化不搞内控型控制，是无从谈起，中国公司普遍还在文化型和权利型控制之间过渡，比起制度型控制，有一套卓越的可复制的制度差得远，但是有卓越的可复制制度，制度出了国门，出了家门，跨了地域，经理人不遵从了怎么办，因为你的制度只是个制度，制度不是个内控型制度，所谓内控型制度，是制度的升级版，大家别以为内控制度和制度是两个东西，内控制度是制度加上内控，制度被内控化，所谓制度被内控化，就是制度上面，一个制度可能三个流程，把一个事做完，但一个内控制度，是在这三个流程上，既要说把事怎么做完，还要说在这个做事的过程中，怎么防止出僻陋，它是个烦琐表达的制度，既考虑了如何高效把这个事做完，又考虑了做事过程当中，会出哪些风险和僻陋，把这些风险和僻陋如何防范掉。
    那么一般我们所谓的抓两头，放中间，其实是一个介于权利和制度状态之间的一个通俗说法，前面母公司给子公司制度输出，同时把子公司的战略、计划、预算协助子公司做掉，这样子公司彻底被格式化了，然后事后的审计、稽核、绩效管理，母公司又帮我做掉，那基本上我子公司就彻底地在一个曲折的一个有限的空间里面，戴着镣铐跳舞，同时你子公司还得受制约，因为表面上中间放开了，但事实上中间你是按照制度走的，还是按照战略、预算、计划的轨迹约束，事后还有一个倒退机制，审计、稽核等于不断地对你的动作形成一个制约。所以抓两头放中间，只是对这个控制模式的一种通俗化表述，真正要设计控制模式的话，要展开来跟他们讨论这四种模式的差异。所以这次，我们五步法，基本上等于把所有都给涵盖了。
 

扩展阅读

版权声明：