新集团管控操作指引讲解

 作者:白万纲    373

集团管控五步法,比我们之前的三构面法还更牛,三构面法我们是具体的管控怎么搞,我们现在给任何企业,把整个管控体系搞出来,给他搞了一个大流程,如果说我们过去,就具体到管控怎么搞,搞了个治理、控制、宏观管理三个构面的话,现在我们从一个企业,要么搞管控,从下决心开始,一直到把管控搞出来,而且把管控运营起来,产生效率,搞了个全流程,全产业链。
第一步,为什么管控
1,管控是为了发挥优势,去除劣势
第一步就是集团经常里面要争论,要说服为什么管,不管行不行,我们就是提出来,只有集团管控才能实现集团战略,而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控,就是为了实现集团战略.
我们认为集团有四个优势,结构设计优势,战略统筹优势,产业组合优势和协同效应优势,这四个优势其实都服从一个东西,只有整体设计集团战略,这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势,集团多重资损耗,多法人冲突,反之,这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避,强行绕过去。
2,集团企业的管控必须从三个维度进行
所以集团不仅需要管控,还需要三个维度的管控。
第一,体系性管控,管控必须是集团总抓,体系性建设,体系性推进,不能是局部管控,局部管控效益不好,综合性较差,噪音较大,阻碍较大,所以体系性管控。
第二,分层管控,母公司管子集团,子集团管孙公司,以及母公司通过子集团管孙公司,都必须同时进行,也就是说母公司管子集团,子集团在管孙公司的时候,管控的手法要和母公司差异,要和母公司保持一致,要不然的话,两个层次的管控之间会出现效率损耗,乃至于完全两个系统,系统不对接,所以分层管控很重要。
第三,分条线管控,为了把管控进行深入,我们提倡强势总部,而强势总部,我们进一步提倡,在强势总部里面,必须要有分板块的专业化建设,板块必须专业化,人力资源专业化、财务专业化,而这些专业化,足以支撑集团的强势以后,如果集团的职能部门专业化,一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍,才能支撑强势管控,而强很多倍,如果不管下来就浪费了,所以我们还强调分条线管控,不仅分层管控,而且分条线管控,因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍,那你就条线管控下来,所以为什么管局部,不言而喻了。
3,集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润
进一步说,只有集团化战略,集团化运作,才能产生多层次利润,产品利润谁都能产生,但是你能产生公司利润吗?
很多公司是产生不了公司利润的,一个公司做产品,不仅要获得产品,而且要获得战略性和霸权资产,比如说优质客户,苹果公司拥有全世界最优质的客户,这种霸权资产。还有资源获取,本来运营商做了这么多设备、网络,社会上那么多软件师写软件,而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用,相当于他的资源了,运营商收的话费里面他可以分成,这个太了不起了,资源获取,还有行业控制力,还有产业链卡位,我们认为这才是真正的公司利润。过去我们过于强调财务利润,我们也跟搞财务的人同呼吸共命运,现在我们作为战略家,要上升出来,财务利润我们认为只是现实利润,可见利润,被表现出来的利润,而财务利润是公司利润产生出来的,没有公司利润,就没法稀释出财务利润。社会上有些特例,比如贸易公司,它几乎没有公司利润,但是它直接可以产生财务利润,但是真正的贸易公司做长做远做强,他必须回过头垄断、积累公司利润,才能稀释出财务利润,所以过去我们对利润的看法,只认为是具体表现出元角分才是利润,现在我们认为积累的东西,而且这个东西可变现,它就是一种利润,而且它是可以被衡量,可以被积累,可以被管理的。
另外,一个真正厉害的集团,它应该挣集团利润,而不仅仅是公司利润,它把握机遇,驾驭影响力,发挥写效应,进行优秀的产业组合,适时适地地进行宏观调控,然后发挥远见,获取了集团战略,集团利润。在集团利润里面,每个板块现实的财务贡献是最小的,我们几乎可以忽略不计,真正一个集团挣到钱,不管挣了多少亿元,其实本质上都是由前几块混合构成的,而且我们公司认为,一个集团存在,如果只获取财务红利,就是板块贡献,它是可耻的,当然一个公司越成熟,越在成熟国家,前面几块红利也越小,但是我们提出中国式发展,我们认为一个在中国的中国企业,必须努力去获取这些红利,反过来说,由于全球的目前的不确定性,我们发现,很多国际公司也开始着重那些红利的发现,这不是一个孤利,是一个重利,大家都在这么运作。
第二步,凭什么管控
   凭什么管控呢,企业其实是受到各种法律法规制约的,各种意志制约的,不是说你想管控就管控,还得要合法合规.
从合法合规出发,我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了手法,企业运行必须守法,但是活着本身不是为了守法,如果一个企业活着本身就是为了守法的话,那这个档次就太低了,企业的运营,首先应该是围绕着价值最大化,在价值最大化这个理念产生了以后,去设计,去想,想完了以后,去布置做的过程当中,会发现和法理的冲突,这时候再想方设法的绕过法理,实在绕不过去,才会放弃这种做法.
这就是我们一个最核心的管控逻辑,管控不是为了合法而合法,是巧妙地借用和驾驭法理,最终为我价值最大化在服务,这是我们的逻辑。
所以我们构成了我们的管控逻辑三层次,那么我们的管控逻辑三层次,就是治理、控制、宏观管理.
1,母公司最基本的角色出资人-----治理体系的设计
我们认为,母公司有三个角色,从社会上看,它最普通,最基本的角色是出资人,它是子公司的出资人,这是它最基本的角色,但是出资人这个角色,也是它最重要的一个角色,因为只有出资人这个角色,才能获得三项最基本的权利,就是知情权、决策权、分红权,因为有这三项权利,社会所有的法律法规保护这三项权利,所以他就有了一个基本的动机,他做一个积极股东,没有这三项权,他就没有做积极股东的动机。
而我们发现,积极股东不仅可以保护这三项权利,而且可以放大这三项权利,使他有更多的决策权,更多的知情权,更多的分红权,我们认为,一个股东拥有这三项权利,对他帮助实在是太大了,所以他成为积极股东以后,他可以做到三件事情
1),在治理体系上主动去设计,保护及放大我的权利。
2),预埋有利条款,扩大我的分红权。
3),对法理进行有效的理解和驾驭,巩固我各种放大各种分红权的手法,使得我的非法手段合法化,或非法手段擦边球化。

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
 新集 讲解 指引 集团 操作

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