比如，当年MCI（美国微波通讯公司的简称）把AT&T（美国电报电话公司的简称）作为竞争对手时，它的业务取得了稳步的增长。取得了美国长途电话20%的市场份额。但是后来它就停滞了增长。因为MCI开始进行多元化发展，涉足了大量新业务：
1、 与美国新闻集团公司合资开发一个在线电脑公司，共同投资20亿美元。其结果是，在1994年，MCI公司10年中第一次在电话市场份额上输给了AT&T公司。
2、 MCI斥资10亿美元买下了SHL系统公司，介入了数据服务行业。MCI还介入了电话订购CD唱片业务。同时又介入了音乐制品行业。其结果是：MCI已经不再是是一家长途电话公司，而是将自己逐渐转变成一个多元化的集团公司。MCI根本无法鉴定竞争对手是谁，它的对手可能是EDS公司、IBM公司、美国在线，也有可能是AT&T公司。它已经认不清楚自己到底是一家什么样的公司，竞争对手是谁了。跳芭蕾舞头不晕的秘诀是：演员每转一圈都盯着一个目标。所以她可以进行无数次的旋转。营销本来是给竞争对手制造混乱，而不是给自己制造混乱。MCI已经迷失了方向。

多元化、集团化经营的企业拥有许多种产品和服务项目，从表面上看，多元化、集团化运作的企业似乎以为很快就会没有了竞争对手。但是，实际上它们的对手实在太多了，它只是无暇顾及而已。这就是集团化、多元化经营的企业为什么一次又一次被看不见的对手出其不意地被打败的原因。应该指出的是，集团化、多元化经营的企业不可能集中目标、实施聚焦策略。同时最为可惜的是，集团化、多元化的公司会错过把握、主导下一代或新一代产品的机会。因为他们心浮气躁、被琐碎事务缠身，不能够做深做透行业。当年的英特尔就是因为专注，从而不断地开发出新一代286、386、486、奔腾一、奔腾二的电脑芯片。是专注成就了英特尔。

在这里，需要强调的是：企业CEO的首要工作并不是管理公司，而是开创未来。
1、 当年沃尔沃轿车选择了“安全”作为企业未来方向。
2、 当年莲花公司选择了“组件”（解决电脑复制、同步运算问题）作为企业未来方向。最后以35亿美元的价格卖给了IBM。
3、 当年可口可乐选择“正宗”、百事可乐选择“年轻”作为企业未来方向。
4、 当年宝马车公司选择了“驾驶乐趣” 作为企业未来方向。
5、 当年硅图公司选择了“三维”作为企业未来方向。自1991年开始，硅图公司的年收入达到了22亿美元。在当时，“三维”技术根本没有市场。到现在：
A、 美国国防部已经开发了“三维电子战争游戏”以取代地面演习。
B、 许多产业在利用“三维”技术来制造仿真模型
C、 在制药行业、石油勘探、产品包装设计、建筑等行业广泛使用“三维”技术。
D、 在电子游戏、动漫产业、电影和广告行业也在使用三维效果。

《史记》中说，“ 以铜为镜可以正衣冠，以古为镜可以知兴衰,以人为镜可以明得失,以史为镜可以知兴替.”。可是中国相当一部分企业却没有从这些失败案例中吸取教训，反而去借鉴70、80年代欧美日等发达国家所谓的“国际先进经验”。特别是某些国际顶级的管理咨询公司如麦肯锡、罗兰贝尔以及一些书籍如《追求卓越》《基业长青》的推波助澜、极力渲染。把一个好端端的企业变成了一个个“红色巨人”。所以我经常说，企业家的识别知识的能力很重要。

在2008年的10月中旬，在洁丽雅董事局主席的办公室里，坐着集团董事局主席石昌佳先生、洁丽雅品牌总监黄先生和一家服务于洁丽雅集团的一家广告公司的汤总经理。我们在一起讨论关于洁丽雅集团未来企业战略问题以及洁丽雅毛巾的品牌定位问题。我在提案中说：
1、 洁丽雅毛巾的品牌定位是：领导定位。定位口号为：中国毛巾行业的领导者。建议把现在的品牌定位：“中国毛巾第一品牌”调整为“中国毛巾行业的领导者”或者“毛巾行业领先者”。把“第一”替换成“领先”。因为只要把洁丽雅毛巾定位成“中国毛巾行业的领导者”，并扛起“领导者”这面“大旗”时，洁丽雅将成为行业的标杆，将更为有效地整合企业一切资源。
2、 同时我在洁丽雅集团的企业战略中指出：毛巾是洁丽雅的主力产品。当洁丽雅的内衣、内裤、鞋子、袜子做的越成功，对洁丽雅的伤害就越大。因为在消费者心智认知中洁丽雅代表的是毛巾，而不代表内衣、内裤、鞋子和袜子。
3、 洁丽雅要作出：“打造品牌还是追逐利润”之间进行取舍；洁丽雅还要作出：“基于品牌经营还是转向产品或者商品经营”之间进行取舍。

需要提醒的是，产品线延伸、多元化发展、品牌延伸是在分散企业焦点，稀释品牌，造成品牌透支，破坏品牌在消费者心目中的单一性认知。我们都知道，在银行的信用卡上进行透支是要付利息的，是要还的。这就像人们吸食毒品或者酒精一样，他们在短时间之内能够让你产生兴奋，产生一个朦胧的、天马行空的、虚幻的世界。但是如果过量的话，它将严重地损害你的身体，甚至严重地威胁到你的生命。他们忘记了“天下不会掉馅饼、世界上没有免费的午餐”的古训。

我认为，中国企业陷入“集团化、多元化、品牌延伸、产品线延伸”误区可以说来自以下三个方面：
1、 基于中国30年短暂的商业历史，以及对发达国家所谓“优秀管理模式”的盲目崇拜、全盘接受。使中国的企业丧失了对企业战略的正确判断。特别是借鉴欧美日等发达国家70、80年代企业多元化、集团化的“成功经验”和国际著名管理咨询机构（麦肯锡、罗兰贝尔）所推崇的所谓的“最佳管理实践”案例的影响，以及相关文章、书籍(《追求卓越》、《基业长青》)对欧美日“优秀案例”的推波助澜，影响了中国企业对战略选择的正常判断。
2、 基于中国市场处于初始期、成长期的现状，给中国相当一部分企业的投机行为提供了市场投机机会。取得了暂时的商业上的成功。然而，这种所谓经过“市场检验”的“成功经验”助长了中国企业对市场的盲目自信。而且他们将这种经过“市场检验”所谓的“成功经验”复制到新的行业、新的领域上来。为企业未来的健康发展埋下了伏笔。
3、 特别需要提醒的是：中国相当一部分企业根本没有意识到中国的商业竞争环境已经从“工厂产品时代、市场需求时代”进入了“心智竞争时代”的转变。换句话说，就像人类的发展已经从“趴着走、半直立行走、直立行走”进入到了以“汽车代步为主、走路为辅”新阶段的转变。特别是电话、互联网等技术的广泛运用、加剧了人类四肢退化的过程。

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