案例一、荷兰飞利浦集团不肯放弃任一领域、任一市场：
1、 在芯片制造领域试图与英特尔公司竞争。
2、 在电子游戏领域试图与世嘉公司和任天堂公司竞争。
3、 在照明产品领域试图与通用电气竞争。
4、 在录像机、摄像机领域试图与索尼公司竞争。
5、 飞利浦还涉足电脑、有线电视、录像带出租等业务。

结 局：飞利浦在1990年销售收入390亿美元；亏损却达到23亿美元。几乎破产，在其后的10年内股票没有任何起色。

案例二、花花公子不肯放弃任一领域，衍生的其它产品有：
1、 花花公子俱乐部、花花公子书籍、花花公子录像带、花花公子有线电视、花花公子服装以及花花公子古龙香水、首饰、耳饰、避孕套、卷烟、可乐等。
2、 在1971年，花花公子公布的股票每股价值为23.5美元。而到了2008年每股价值降到了1.92美元。每股亏损达到了21.58美元。在过去的十年间，花花公子企业的销售收入达到32亿美元，结果却还是亏损9.03亿美元。

案例三、戴姆勒企业在20世纪80年代不肯放弃任一领域，涉足了喷气式飞机和直升机业务、火车和卫星业务、在中国还投资微型车业务。结果在1995年的一年中亏损就超过了10亿美元。

案例四、阿塔瑞企业本来以电脑游戏机为主营业务，是计算机游戏的先驱。但是它后来将业务扩大到了计算机领域。造成的结果是：阿塔瑞既要与电脑业的康柏公司竞争、苹果公司竞争、IBM竞争，又要与电脑游戏行业的世嘉、任天堂竞争。最终的结局是：
1、 在1992年阿塔瑞销售收入1.27亿美元；亏损却达到7400万美元。
2、 到了1993年阿塔瑞销售收入只有2900万美元；亏损却达到490万美元。所以说，打败阿塔瑞的不是IBM、苹果、康柏、世嘉、任天堂，而是阿塔瑞想入非非，不专注的功劳。

案例五、日本前六家消费电子企业不肯放弃任一领域，在过去的某10年中的财务状况如下：
1、 日本的日立企业涉足了相当广泛的多元化领域，在10年间，其销售收入为7186亿美元。但是，亏损却达到17亿美元。
2、 日本的松下电器集团同样进行了多元化、集团化运作，其结果是：在10年间，其销售收入为6647亿美元。但是，税后净利润为7亿美元，销售净利润率为o.1%
3、 日本的索尼企业涉足了电视机、录像机、数码相机、个人电脑、手机、半导体、便携式摄像机、MP3播放器、立体声音响、广播电视设备以及其他产品。在10年间，销售收入5561亿美元，税后净利润为48亿美元，销售净利润率为o.9%。
4、 日本的东芝企业进行了集团化、多元化运作。在10间，其销售收入为4770亿美元。税后净利润为8亿美元，销售净利润率为o.2%
5、 日本的富士通企业在10年间，其销售收入为4052亿美元。亏损却达到了16亿美元。
6、 日本的三洋电器集团在10年间，其销售收入为1636亿美元。税后净利润为2亿美元，销售净利润率为o.13%。

日本6家集团公司其销售收入总计29522亿美元。税后净利润总计为32亿美元，净利润率为o.1%。这样的投资回报根本不能够偿还银行贷款，更不要提投资人的收益分红了（在这一时期，日本银行通过把银行的基准短期利率降到零--零基准利率）。而与美国专业化的戴尔公司相比，其销售收入达到了2123亿美元，税后净利润为132亿美元，销售净利润率却达到了6.2%。

无数的事实证明，产品线延伸、品牌延伸、多元发展对企业来说是非常有害的，但是为什么企业的管理者还要这样做呢？其原因有以下几个方面：
1、 应该说，产品线扩张从长远来看是失败的，但是从短期来看却可能是成功的。
2、 企业进行产品线延伸、多元发展的另一个原因是：公司认为进行产品线扩张、品牌延伸可能比推出新品牌的成本更低，更加便宜。可惜他们忘了“天下没有免费的午餐”这一古训！
3、 相当一部分企业家，特别是职业经理人喜欢根据数字来运作公司。这样一来，他们就可以对自己的决策不负任何责任。他们所要做的只是查看数字，然后更换掉“不合格”的部门经理。同时，通过品牌延伸、多元发展来完成销售数字的增长，为职业经理人的股票期权提供了保障。

应该说，进行集团化、多元化、产品线延伸的企业，在任何一个数字上的持续增长都会面临一系列的问题。包括内部管理的问题、外部竞争的问题以及企业主力产品挑选的战略问题。

比如，ITT集团公司在最多时期拥有250个子公司。经过整顿后由3个独立的子公司组成。分别是：（1）ITT实业公司：经营汽车、军需品、电子产品。（2）ITT目标公司：经营饭店、赌场、娱乐以及信息服务业。（3）ITT哈特福德集团经营保险业务。----ITT集团曾经有过58个季度收入持续增长的历史。但是到了1974年，增长的势头就结束了。然后在一段时期的经营后就进入了负增长阶段。ITT最终还是剥离了相当部分的业务。

扩展阅读

版权声明：