企业产品线延伸、品牌延伸、多元发展、盲目自信的误区

作 者：吴春芳

引 言：基于网络上、报刊杂志上、电台电视上相当一部分所谓的专家、学者、教授及政府官员对打造品牌的相关评论及文章存在脱离打造品牌之实质，有的断章取义、模棱两可，有的无关痛痒，负面理解，存在误导之嫌。因此准确阐述、解答、澄清打造品牌之实质，进行有效传播是一件非常重要的事情。

“中国企业打造品牌的盲点与误区”系列性文章是作者多年来在品牌咨询、项目培训，论坛演讲中学员提到的最普遍、最广泛的共性问题，具有一定的代表性。希望“中国企业打造品牌的盲点与误区”系列性文章在指导中国企业的品牌实践过程中，有一定的借鉴作用和指导意义，以实现本人写作之初衷。

首先，我们需要了解的是，企业选择产品线延伸、品牌延伸、多元发展的目的无非是为了增长的需要；自我欲望膨胀的需要；想统吃全部市场、掌控整个市场的需要；或者是想把所有的鸡蛋放在不同篮子里安全的需要。可是不要忘了，在现代充分竞争的商业社会里，所有的企业都是“领域企业”；唯一不同的是领导者的市场份额比其它一些品牌的市场份额更大一些而已。没有一个品牌，一家企业能够在充分竞争面前百分之百地拥有市场。企业一旦接受了这样的事实，就可以非常轻松地进行战略调整。牺牲是企业战略精华所在，企业没有牺牲就没有企业战略。同样，在政治上，毫不犹豫地、旗帜鲜明地放弃你知道无论如何也拉不到的选票，也是一门政治艺术。可惜的是，相当一部分企业家根本不懂得这个显而易见的道理。
一、产品线延伸、品牌延伸“肢解”IBM、通用汽车
----市场细分瓦解阵地

通用汽车不肯放弃任何领域，它高端的凯迪拉克遭到了来自德国的奔驰、宝马以及日本的阿库拉、雷克萨斯、无限的进攻；在中端的别克遭到了本土福特林肯的进攻；在低端的雪佛兰遭到了来自德国的大众，日本的本田、丰田、尼桑以及本土福特金牛座、黑豹、特使品牌的进攻。最终，通用汽车于2009年寻求政府“破产申请保护”。

同样，IBM不肯放弃任何领域，想通吃整个市场，反遭到了竞争对手的“解肢”。其中，
1、 IBM的个人电脑业务，其：
A、商用个人电脑遭到了康柏的进攻。
B、家用电脑遭到了帕卡贝尔的进攻。
C、传统网店的销售渠道遭到了门户2000、戴尔邮购（个人电脑）业务的进攻。
2、 IBM的工作站业务遭到了太阳微系统、惠普、硅图的进攻。
3、 IBM的软件业务遭到了微软、甲骨文、莲花、NOVELL的进攻。

最终的结果是：
A：DEC（美国数字设备公司的简称）抢占了微型电脑市场。
B：太阳微系统抢占了UNIX操作系统的工作站市场。
C：硅图抢占了三维电脑市场。
（硅图的三维电脑销售收入达到了22亿美元）
D：康柏抢占了商用个人电脑市场。
（当康柏刚刚起步时，IBM的年收入达到了350美元，但是13年后，康柏的个人电脑却遥遥领先IBM。同时康柏收购了DEC。）
E：帕卡贝尔抢占了家用个人电脑市场。
F：门户2000、戴尔抢占了邮购个人电脑市场。

IBM在一段时期的财务状况如下：
A、IBM在1991年的销售收入为650亿美元；但是亏损28亿美元，每天亏损达800万美元。
B、IBM在1992年亏损56亿美元。
C、IBM在1993年亏损81亿美元。
D、IBM在1994年赢利30亿美元，但是前景并不乐观。其中，IBMPC事业部23年总共亏损150亿美元，于2009年以17.5亿美元被中国联想集团收购。其中现金支付12.5亿美元，剩余部分以股票等形式转换。

需要指出的是，品牌不是打猎的许可证，可以拿出来肆意捕杀更多的大猎物。品牌是一块需要精雕细琢的钻石。换句话说，品牌需要专心经营。只有当你专心经营一家公司、一个品牌。企业才能发展壮大。将来的成功才能有保证。成功的秘诀就是固守你的核心业务，只有固守在市场中的某一狭小的领域，你才有希望在消费者的头脑中占据一个空间、一个位置。


二、产品线延伸的另外一种表现形式：填补产品线空白

在这里，首先应该明确的是：填补产品线空白是产品线延伸另外的一种表现形式。也可以理解为企业盲目的跟风行为。
在娱乐界：
1、 没有一个因模仿小沈阳搞笑而比小沈阳更加成功的。
2、 没有一个因模仿赵本山而比赵本山更加成功的。
3、 同样，也没有一个因模仿原生态的阿宝而比阿宝更加成功的。
4、 没有一个因模仿谐星吴宗宪、铁肺之心杨培安、王菲、那英的风格路线而比他们（她们）更加成功的。
5、 没有一个因模仿亚洲天后团体SHE、动力火车、苏打绿的风格路线而比他们（她们）更成功的。

在商业上同样如此：
1、 DEC为了参与PC机市场的竞争，推出了三款互不兼容的PC系列（彩虹100、伴侣、专业325和350）与IBMPC竞争。结果以失败告终，最终处理了全部产品库存。----产生问题的原因在于：IBMPC已经成为市场的领导者，IBMPC完成了在消费者心智中的认知注册。DEC本应在IBMPC推向市场时，及时阻击IBM。可是DEC却抱着观战的心态而错失时机，成就了IBMPC。---鸡蛋碰石头，鸡蛋破了！
2、 苹果同样犯了DEC式的错误，IBMPC已经成为市场的领导者，而且地位非常牢固、稳健。可是苹果公司照样推出了麦金塔与IBM抗衡，同样遭到失败。---鸡蛋碰石头，鸡蛋破了！
3、 在非可乐品类市场上，雪碧、七喜已经主导了不含咖啡因的非可乐市场。可是百事可乐公司偏偏不信这个邪，推出了sierramiat与雪碧、七喜抗衡，同样遭到了失败。需要指出的是，百事可乐公司已经是第三次的失败。因为前面两次百事可乐公司向市场推出了slice和风暴两款产品，均已失败告终。问题同样出在：雪碧、七喜已经主导了不含咖啡因的非可乐市场，已经完成了消费者心智的认知注册。---对于百事可乐来说，这叫自食其果、不撞南墙不回头！
4、 在家用电脑市场，IBM试图与苹果的家用个人电脑竞争，推出了IBMjr，以低于苹果三分之一价格、自由翻新的键盘、1亿美元的营销费用向苹果家用个人电脑发起进攻；经过18个月的市场推广，损失1.5亿美元，最终IBMjr退出了市场。问题同样是：苹果取得了家用个人电脑的霸主地位，完成了消费者心智的认知注册。IBM在家用个人电脑方面是不可能与苹果相抗衡的。这不是IBM做不做得到的问题、能不能做到的问题、专不专业的问题，而是消费者如何认知你的问题。

大多数市场营销的错误源自于一种假设，即你是在进行一场基于现实的产品战争。错误地认为产品是市场营销的主角；错误地认为你在市场中取得的胜利或者失败是因为产品的优劣或者怪罪于执行上的不利。他们忘了，对于营销来说，重要的不是事实，而是消费者心智中那些与现实相符也可能不符的认知。他们忘了，市场营销是认知之争、感知之争、观念之争、品类之争，而非产品之争、口味之争、质量之争、事实之争这个显而易见的道理。

还有相当一部分市场营销人员或者企业家致力于研究市场以获取“事实”，他们分析市场态势以证明事实是站在他们一方；然后他们自信地踏入市场营销领域，确信他们有更好的产品，而且认为最好的产品在市场中一定会取得胜利。其实这是一种幻觉。没有客观事实，也没有最优的产品。在市场营销的世界里存在的只不过是消费者或潜在消费者心中的认知或者感知。心智认知即品牌事实，感知就是现实。

三、集团化、多元化的发展模式毁灭企业

相对于企业进行产品线延伸、品牌延伸来说，更为严重的是，相当一部分企业盲目自信，进行集团化、多元化发展（除非你在不同的领域是数一数二产品，否则很难有胜算的把握）。他们没有充分理解“少即是多”、聚焦成就企业、聚焦成就品牌显而易见的道理。反而盲目地进行多元化、集团化扩张。给企业，给社会造成了极大的资源浪费。下面，我将用欧美日等发达国家70、80年代的一些失败案例加以说明。

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