人才潜能浪费也属于一种隐性浪费，这源于对人才认知上的偏差(不准确)。很多企业的领导人看重资金、技术和产品等因素，却“目中无人”；没有认识到，人是企业资源中唯一具有能动性的特殊资源，蕴含无限潜力，因而对人的潜能视而不见。美国心理学家威廉．詹姆斯认为，一般的正常人，只使用了其能力的十分之一。挖掘人的那些未曾使用的潜在能力，是一种成本节约，反之就是浪费；在这个最容易被忽视的领域，却可能是企业视为常态的最大浪费。一个企业的领导人不能认清人力资源的本质，就不可能获得人力资源的最大收益。日本很多企业实行全面质量管理(TQC)，让员工利用166 张建三：精益视角下的人力资源管理探析业余时间开展质量小组(QC)活动，对企业存在的问题立项攻关，取得了骄人的成绩，把人才潜能发挥到极致。相比之下，我们很多企业的人才观念是否该重新审视呢?

人才潜能浪费可归结为两大因素：人的积极性和人的能力。很多企业只满足让员工完成工作定额，而不是充分调动员工积极性，让他们主动为企业创造性工作；很多企业仅仅使用了员工的双手，却忽视了他们的大脑；而企业的许多创新活动恰恰来自于员工的创造性思维；员工脑力闲置的结果是大量潜能的浪费。潜能浪费还表现在人力资源开发上。很多企业只知道让员工劳动，不重视员工知识、技能的培训；只让员工付出，不肯对其投入，致使员工劳动在低水平上重复，企业生产率和竞争力都无法提高。员工应有的积极性受到压制，应该增长的能力得不到提升，使本该具有的能量得不到释放，是企业一种最大的潜能浪费。

2.3 大材小用浪费

大材小用的浪费是一种典型的人才浪费。最有代表性的就是“外来的和尚好念经”，忽视企业内部人才的挖掘和培养。很多企业把眼睛盯在外部，总想高薪挖人，造成内部人才的浪费。其实，每个企业在发展过程中都会涌现一些“能人”，关键在于领导人有无人才培养意识。例如，海尔领导人张瑞敏，不仅把“日事13毕，日清日高”工作法作为公司发展的基石，还把发明人杨绵绵培养成为公司总裁；再如，联想领导人柳传志，把一个在公司销售业务上显露才华的大学生毕业生杨元庆培养成为公司总裁。海尔靠管理起家，培育了一个管理人才做领导；联想靠销售起家，培养了一个销售人才做领导。海尔和联想的当家人慧眼识才，避免了大材小用的浪费，使公司的事业蓬勃发展。此外，“人才高消费”也是一种大材小用的浪费现象。有些企业用人脱离了实际需要，一味地追求高学历；用人成本提高，人才却不能发挥应有的作用，造成人才浪费。

2.4 消极怠工浪费

消极怠工浪费是一种超越了管理底线的浪费。企业雇用员工，支付工资以换取员工为企业工作，如果员工出工不出力，就会造成人力浪费。消极怠工现象超越了企业人力资源管理的底线，说明管理出现了严重问题。造成这种现象的原因，主要是缺乏基本的定额管理和绩效考核。长此以往，企业就会大量亏损，危害严重。按照公平理论，如果员工感到自己的贡献与所得不相称，心理会不平衡，就会在工作中以消极的行为求得平衡；此外，员工还会进行横向比较，如果觉得自己所得与他人所得不相称，也会因为感到不公平，进而导致消极怠工的行为。所以，绩效考核与报酬分配等基础性工作做得不准确，消极怠工的现象就难以消除。

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