培养能与社长对峙的优秀员工

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10年前,仅仅劝说员工参加培训,就遭到员工的拒绝。这个项目如果放在那时,可能早就夭折了。事实上,因为看不到公司的发展前途,已经有好几个员工辞职了,甚至有人辞职后也在同一行业创建了自己的公司。虽然招聘了一些应届毕业生,注入了新鲜血液,公司的气氛也改变了。但是10年间,并非每个员工都和公司一条心,现实并非如想象的那么理想。

不过,至少现在大家对经营理念进行本质性的交流和讨论的土壤已经形成。而且,员工们相互推心置腹地交流后,得出了一个结论:

“销售波米特不是公司的目的,通过波米特的隔热、隔音性能,为人们提供幸福生活的居住空间,这才是公司的使命。今后即使公司的业务重心不是波米特,也没有任何问题。大家对这件事有了新的认知,未来必定潜力无限。”

公司重新开始起步了。当时的销售额是20亿日元,5年后突破了50亿日元。将这些变化看在眼里的父亲橘泰治,萌发了引退的念头,之后不久父亲开始退居无决策权的顾问一职。

将“言出必行”制度化

“言出必行”这个决定,是橘俊夫任职社长后第2年,即1991年,通过“社长问卷调查”而产生的。

你对公司满意吗?对社长的做法有感到不满之处吗?为了使公司更好地发展,你可以做些什么?等等。公司每年都会以全体员工为对象,举行一次“社长问卷调查”,问卷有7张
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