８、你有岗位管理的概念吗?

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？

更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；

扩展阅读

版权声明：