房地产企业战略管理的五个前沿问题_宋延庆_管理文库

房地产企业战略管理的五个前沿问题

４、项目组合——既要利润，又要现金流

多项目同时开发阶段，企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡，就是要协调好不同项目的比例：一是长线项目和短线项目的比例，二是本地项目和异地项目的比例，三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合，就是要匹配好不同项目的现金流，既要有长线、高利润项目，也要有短线、以供应现金流为主的项目。

现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目，结果是虽然越做越多，但也越来越累；有的企业抓住一个项目，就要利润最大化，结果是开发销售周期太长，反而平均年利率很少。

中型房地产企业最好对两类项目进行组合，我们称之为M N组合模式：M是指长线、大盘项目，如一二三级联动项目，开发周期可能5-10年，前提需要大量投入，但随着地价和房价的上涨，项目利润十分可观；N是指以贡献现金流为主的短平快项目，即获得熟地后，开发畅销产品（未必是领先的创新产品），2-4年就能结案的项目。至于两类项目的具体数量，要根据企业资源和能力状况。例如，M类项目有一两个，N类项目有五六个，要能够支撑M类项目的前期投入。如果N类项目属于标准化产品线，能够实现复制、连锁开发，就更好了。据测算，标准化开发至少可以缩短10%的开发周期，开发成本、管理费用、财务费用等会大幅度下降，项目净利率会提高5％左右。

目前，一线企业大都有成熟的产品线，项目组合方式也比较合理。例如，万科有比较成熟的四个标准化产品线，另外还有一些特色、创新项目。绿城的产品线更是做到了全业态覆盖，在开发销售短线项目的同时，也开发、持有了大量的酒店、写字楼物业。万达有两条产品线，一类是第三代商业物业项目，一类是高档住区项目。这些企业的项目组合方式具有共同的特点：多条标准化产品线＋多个试点性创新项目。

５、把握规律——要优雅，不要拧巴

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