房地产企业战略管理的五个前沿问题

 作者:宋延庆    620

4、项目组合——既要利润,又要现金流

多项目同时开发阶段,企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡,就是要协调好不同项目的比例:一是长线项目和短线项目的比例,二是本地项目和异地项目的比例,三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合,就是要匹配好不同项目的现金流,既要有长线、高利润项目,也要有短线、以供应现金流为主的项目。

现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目,结果是虽然越做越多,但也越来越累;有的企业抓住一个项目,就要利润最大化,结果是开发销售周期太长,反而平均年利率很少。

中型房地产企业最好对两类项目进行组合,我们称之为M N组合模式:M是指长线、大盘项目,如一二三级联动项目,开发周期可能5-10年,前提需要大量投入,但随着地价和房价的上涨,项目利润十分可观;N是指以贡献现金流为主的短平快项目,即获得熟地后,开发畅销产品(未必是领先的创新产品),2-4年就能结案的项目。至于两类项目的具体数量,要根据企业资源和能力状况。例如,M类项目有一两个,N类项目有五六个,要能够支撑M类项目的前期投入。如果N类项目属于标准化产品线,能够实现复制、连锁开发,就更好了。据测算,标准化开发至少可以缩短10%的开发周期,开发成本、管理费用、财务费用等会大幅度下降,项目净利率会提高5%左右。

目前,一线企业大都有成熟的产品线,项目组合方式也比较合理。例如,万科有比较成熟的四个标准化产品线,另外还有一些特色、创新项目。绿城的产品线更是做到了全业态覆盖,在开发销售短线项目的同时,也开发、持有了大量的酒店、写字楼物业。万达有两条产品线,一类是第三代商业物业项目,一类是高档住区项目。这些企业的项目组合方式具有共同的特点:多条标准化产品线+多个试点性创新项目。

5、把握规律——要优雅,不要拧巴

宋延庆
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