现象：
蒙牛企业提拔干部时有一个原则，这就是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。”

事实上，以德、才双变量来判断干部，是大多数企业共性的做法。只不过在许多老总心目中，“德”其实就是忠诚二字，对企业是否忠实、对领导是否坦诚，这些都是“德”与“非德”的分水岭。

Q企业在用人方面也不例外，在关键岗位上对忠诚的重视有时要超过对能力的关注。

也是出于这一考虑，2006年5月公司破格提拔行政部一名后勤人员T进入营销核心层，担任最为重要的市场部招商经理。

一方面希望利用其擅长与人打交道的特长，开创渠道建设新局面；另一方面也希望借此加强对一线的控制，及时掌握真实信息。

凭着多年的了解，总裁对T经理的忠诚是不怀疑的。

实际上T到了完全陌生的一个部门，虽然短期内工作进展不大，但反映上来的信息总是详细和及时的，这为公司高层许多决策都提供了重要依据。

只不过让老总烦恼的是，T与营销中心干部之间关系处理得并不好，时常会有上司或同级经理来告他的状。

但看在其忠勇可嘉，老总只是提醒T经理要注意工作方式，甚至也没因其业绩不理想就求全责备。

但一年过后，T经理的问题逐渐暴露出来。贪污公款被下属举报，中伤同僚使队伍离心，而且仅有的一点招商成绩也是由下面业务人员做出来的，原来还抢了别人的功。无才尚可，无德就不能用了。

最终，老总挥泪斩将，果断辞退了T。

只是这件事还是成为老总的一块心病，原本挺好的一个人呀，升职加薪之后寄予更大信任，但怎么连忠诚也丧失了呢？究竟当初该不该重用这样有“德”无才的干部呢？

道理：
劳伦斯·彼得是西方管理学界划时代的人物，在其著名的“彼得梯子原理”中，曾经对组织中出现的上述现象做了清晰的解释。

彼得原理认为：“在一个组织的等级阶梯中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

也就是说，在原有职位上胜任（或表现较好）的员工，将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的推论是，“组织中大量职位最终都将被不胜任的员工所占据，组织效率也将由此变得低下。”

管理学中，将员工到达的、不能胜任的位置称为“彼得高地”，在这里他对企业的贡献开始减弱甚至为负。

彼得原理的推出，无意间创设了一门新的科学—层级组织学（Hierarchiolgy）。

该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。商业、政治、军事、宗教、教育等领域的层级组织都受到彼得原理的制约。

发生在Q企业身上的实际上就是这样的问题，一个在后勤方面还算胜任的干部，升迁调入营销一线后，成为企业的负作用力。

多年一线实践表明，能力不足会直接引起道德恶化，结合这个案例我们谈一下其中的表现。

一名干部当他能力不足以胜任工作时，首先的想法就是掩盖这一事实，所以通常不脱离以下三种作法：

作法一：将原因归结为上司不支持、同级不配合或其他环境因素。

这是掩盖能力不足的最好方式，即“不是我做不好，是条件不允许我做好”。

一般来讲，升职了的员工被寄予厚望，领导在内心里也会帮助其找理由，为什么以前在别处能干好，在新岗位就不行？肯定是周围的环境出了问题。

“桔生淮南为桔，桔生淮北则为枳”，这实际上是晏子当初的诡辩，把齐人的偷盗行为归结为是楚国风气不好造成的。管理者也采用这种思维就会陷入误区。

“这个干部我不会看错，做不出成绩肯定是别人刁难他了”。所以就会忽视干部本身的能力问题，进而还可能对一些无关的人产生不满。

在实际过程中，T经理也正是这样做的，招商进展不大时，强调“别人不让我施展才能”而获得了谅解，而真实的原因却是其对业务不熟悉，还不具备足够才能。

作法二：贪下级之功归于自己。这里面有一个微妙的心理环节，即不胜任时将责任归罪于下级不配合意义是不大的。因为领导会认为没管好下级，也是你能力不足的一种表现。

所以，归罪必须要归到同级或顶头上司那里去（在被越级领导时，顶头上司与自己同时拥有向高层汇报的权力，这样也变成了同级关系）；而抢功则会抢下级的功，反正他们很难有机会申诉。

这样冒领功劳会造成什么样的结果？当然是会引起部下的强烈不满。在实际过程中，T经理最后遭到下属反击，举报了他的违纪行为。这也可以看成是其不断抢功的一个“副产品”。

作法三：抢夺企业资源、增加短期行为。

投入的资源多了，业绩可能就会变好，这同样能掩盖能力的不足。

所以，不胜任的干部会不断向上要人、要钱、要条件，利用各种机会抢劫企业资源充数。仅有的一点成绩，往往是以大量消耗企业宝贵资源为代价的，对企业来讲得不偿失。

这颇类似于改革开放初期，某些地方政府采用“高污染、高能耗、资源性”的两高一资增长方式，多少年后人们才明白，这种GDP增长对国对民弊大于利。

除了抢夺资源，增加短期行为涸泽而渔的做法也会出现，因为对短期业绩有帮助，所以也会拿来去用，这样就会造成企业未来问题层出不穷、后续工作难以为继。

实际过程中，T经理也暗中遵循了这一“法则”，一面申请公司追加巨额招商广告费，一面制订激进的内部激励措施。

这两项措施一个诱使企业资源配置失当，一个提高了员工心理预期导致今后管理难度增加，实际上只是为了掩盖自身能力的不足而采取的短期做法。由此还伴生出现夸大困难、吹嘘成绩等一系列欺骗性行为。

总体而言，一个提拔后却不胜任的干部会调动一切资源保住自己的位置，后两种作法抢功与抢资源是为了“增加业绩”，前一种作法归罪他人则是在“增加业绩”也不够的情况下进行的“背水一战”。

从博弈学角度来讲，没人愿意与上级或同僚闹矛盾，但两害相较取其轻，被领导发现能力不行是大事，不够团结则是小事，这时候个人相对最优的策略选择就是无中生有、祸水东移，因此产生道德恶化也就很好理解了。

管理学中有一个小故事，被称为“锦囊妙计现象”与此也有类似。

故事讲的是一个CEO走马上任，由于很担心自己管不好企业，向“高手”求教。

“高手”讲管好企业需要多年的经验，这不是一朝一夕的事，但只要按照我教你的方法去做，保证你比那些经验丰富的人在位时间还长。为此，特别送给这位新领导三个锦囊。

第一年任期下来业绩不好，CEO打开第一个锦囊，里面只有三个字---“怪前任”。于是，CEO与董事会大谈前任如何留下了一个烂摊子，自己如何困难重重，最终得到支持保持了连任；

第二年还不好，又打开第二个锦囊，还是三字---“怪形势”。于是大谈行业竞争如何加剧，原料上涨、经济危机。

第三年又不好，第三个锦囊一打开，“谈设想”。于是，CEO告诉董事会自己做了多少工作，有些已经就要有结果了，未来还是美好的。

第四年没锦囊了，于是向高手再次求教。得到的回复是送你两字---“走人”，到别的企业再重复一遍这种过程。

背后道理：
通过上述分析，对有“德”无才干部的发展趋势就可以看得比较清晰了。

过度提拔之后，如果干部在短期内无法培养出与岗位相适应的足够工作能力，他们会很快变质，最终连“德”也丧失，这就是从彼得原理中可以得到的深层思考。

胜任的干部与不胜任的干部在行为选择上有哪些不同呢？

从博弈学角度分析一下并不复杂。胜任的人选上策，即不搞左道旁门就能成功。这时候他们会形成自我道德约束，生怕做出了成绩，却又被人非议，所以，越有把握做出成绩的人越会廉洁自律；

不胜任的人已经没有这种上策的可能性，只剩下搞左道旁门有望成功和不搞左道旁门肯定失败这两种策略，对个人而言，前者是中策，后者是下策。这时候多数人自然以中策为最优选择，所以就不惜牺牲企业和他人利益。

这是会对组织产生巨大危害的。

在前面的例子中我们可以看到，当不胜任的干部采取第一种作法掩盖自己能力不足时，他们起到了挑拔企业内部关系的作用，加剧了各级领导、领导与下级部门之间的不信任，由此还会带来整个团队的士气不振；

当其采取第二种作法掩盖能力问题时，会造成所带领的小团队失去公正性，从而还会引发内部怠工、骨干流失等一系列局部问题；

当其采取第三种作法时，对企业影响最大，浪费企业资源、引发整体性困难（使其他部门资源紧张），而且留下了一个烂摊子，让后来人很难收拾。

实际上，曾长期位居台湾首富的鸿海集团总裁郭台铭对此就有深刻的认识，他指出，企业中往往会出现一些“烂苹果”，这些部门或个人自己腐烂不要紧，最重要的是会互相传染，还逼迫别人接受。这大多也是由于干部不胜任工作所致，必须率先清除。

有人将此称为“苹果理论”。

由此，我们可以得出一个重要的结论，这就是“能力是道德的分水岭，不胜任的管理者会以放弃道德来作为能力补偿”。

传统的管理理论有一个误区，即将“德”与“才”看成是相对孤立的两个要素，事实上这二者在一定条件下会形成相互转化。

一个在低级职位上德才兼备的干部，在其不胜任的高级职位上，会因能力缺损引发道德缺损，从而形成连带效应。在这种情况下，原本是好人也有“变坏”的强烈冲动，而如果是坏人则会把坏事做绝。

这一点在历史上并不鲜见，宋之蔡京、明之严嵩，在职位低下时也算德才兼备，但一旦提至不堪其重的高位，就成了祸国殃民的大奸臣。

秦汉以来，宦官专政为什么危害那么大，常常会颠覆一个王朝？

从管理学意义上讲，正是由于太监治国能力严重不足，一旦位高权重通常就会以失德来自保，陷害忠良、推卸过失。

对这些宦官来说，是无奈之下的必然之举，对国家与人民来讲却是无法承受的切肤之痛。这已经成为中国五千年文明史中最重要的一个管理教训。

解决方式：

对企业而言，德才兼备的人总是显得不够用，这样在用人时就会出现一个现实问题，在德与才之间选择，究竟该先用谁呢？

对于才胜于德的干部，领导们是深具戒心的，但恰恰会忽视了另一条规律，就是无“才”的干部才更具杀伤力和蒙蔽性，如果过度提拔，危害更大。

直接重用等于在企业中安放了一枚枚定时炸弹，一旦爆炸开来，会让所有人意想不到的震惊。故而，“才”有时比“德”更为重要。

那么如何判断一个干部能力是否胜任呢？其实，并不一定非要等结果出现时才能盖棺定论。李嘉诚就是持这种观点的人，在他看来，任期结束才知道干部不行，企业的损失已经造成了，这种“事后诸葛”没有什么价值。

所以，任命要慎重、任命后要观察，一旦发现苗头不对，必须马上采取措施。那么如何观察呢？我们还是来看一个历史上的例子。

秦赵长平之战，赵国四十万将士全军覆没，伤亡可谓惨痛。

其实早在战前，对要不要派“纸上谈兵”的赵括出征，赵国君主孝成王与赵括之母的判断存在很大差异。

赵王的判断是外在的，认为赵括熟读兵书，又出身名门，是马服君赵奢之后，才与德都没问题。

而赵母的观察是内在的，她认为儿子不具备为将的“才”，并提出了三点理由。

其一、赵奢为将，出征前必夜宿军营，而赵括回家与亲友话别大排酒宴；

其二、赵奢为将，得赏赐必分发众将，而赵括把君主赐的财宝都放到自家后堂；

其三、赵奢为将，深知其中凶险，每逢决策必广纳部下意见，惟恐有所疏漏，而赵括自命不凡，从不与人问计。

从现代管理学角度，赵母指出赵括为将必败的三种特征，其实分别是没有重视（归家宴饮）、不会激励（做不到分利于人）与不能民主（做不到团队作战、集思广益），这就是事前根据细节判断的方式。事实上，结局也果真如此，让后人不能不感叹一个普通老妇人的管理实践真知。

企业中解决此类问题的方式也在于此，首先要意识到不能随意提拔能力不足的干部，做到这点就能防止大部分“害了企业也害了干部本人”的事情发生。

其次在提拔后要注意观察，不能等到结果出现时才采取措施。只要善于从细节中发掘问题，就能纠正用人上的疏漏。

最后，只有平时注意对人才的培养，才能从根本上避免企业经常陷入在才、德之间的两难选择。

大道理：
A、战略问题：企业中的“劣币驱逐良币”
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通—它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币则充斥市场。

人们称之为格雷欣法则，亦称之为“劣币驱逐良币”规律。

在企业中，如果过度提拔能力不足的干部，同样会产生“劣币驱逐良币”效应。

那些不胜任的干部为了自保而采取的种种措施，恰如在企业中施放“毒素”， 如果没有健全的考评与薪酬制度约束，就会产生扩散效应，降低企业优秀员工的满意度，促使普通员工恶性效仿，从而形成低素质员工对高素质员工的“驱逐”，使企业从整体上丧失前进动力。

B、战略问题：帕金森定律
人们常讲的“帕金森氏病”又称震颤麻痹，是中老年人常见的中枢神经系统变性疾病，由英国人帕金森率先发现。

管理学的帕金森定律，创建者另有其人，理论上也完全是另一回事。这来源于美国著名历史学家诺斯古德·帕金森撰写的《帕金森定律》一书，其中阐述了组织中提拔不称职官员的严重后果。

一个不称职的官员，如果不主动辞职只可能有两条出路。第一是让一位能干的人来协助自己工作；第二是任用两个水平比自己更低的人当助手。

走第一条路很担心能干的人成为自己的对手，走第二条路才是多数人的选择。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效再分别为自己找两个更无能的助手。最终，组织中由于错用一人而产生连锁反应，逐渐人员膨胀，进入低效率状态。

帕金森定律被认为是彼得原理的又一有力证明，两者共同成为组织学中重要的管理法则。

总结：
如何对待德才兼备与德才俱无的人，所有企业的选择几乎都是一样的。但对于德、才只有一方面突出的人，何者为先，何者为后？这是必须面对的常见问题。

不能一味批评企业 “任人惟亲”，事实上先德后才的思想存在是有一定道理的。

如果“稳定”是企业压倒一切的首要矛盾，那么“惟亲”不可避免。不少民营企业在创业初期，企业本身抗风险能力差，所以从家族和亲友中挑选关键干部，这样既可以降低成本，又可以在一定时期保持稳定，具有无可替代的两大优点。

但企业一旦进入成长阶段，当“发展”成为第一矛盾时，“惟亲”总是会遇到选择面狭窄、亲近人员能力不足的必然瓶颈，这时候就要向“惟贤”转变了。

在此阶段，才比德更为重要。遗憾的是，许多企业没有意识到环境的变化，如果还停留在过时的思维中，就会因为用错了人的类型而失败。

就这个意义而言，在发展阶段，“才”比“德”更为重要，有才者激励适当即可有德，无才者监管失灵则德才俱失。

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