“中坚力—打造企业核心能量“企业中层干部技能训练——MTP训练营

《“中坚力—打造企业核心能量”企业中层干部技能训练—MTP》课程大纲
1、课程说明
|课程名称 |《“中坚力——打造企业核心能量”企业中层干部技能训练—MTP》 |
|课程形式 |■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 ■游戏 |
|适用学员 |■中层管理人员 |
|课 时 |3-5天，每天6小时 |
|课程目标 |1、明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用； |
| |2、掌握工作管理的技巧和方法，高效完成工作任务； |
| |3、学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效|
| |； |
| |4、锤炼团队管理技能，带出一支高绩效团队 |
| |5、作好自我管理，不断进行自我开发，做一名称职的管理者 |


2、课程大纲
|课程题目 |授课形式 |课程内容 |
|前言 |课程讲授 |培训与教育区别 |
|模块一 |课程讲授 |什么是管理 |
|管理者角色认知 |案例分析 |互动案例：拉面馆老板的困惑 |
| |分组讨论 |互动游戏：管理者角色定位 |
| | |管理者的主要任务 |
| | |管理者的角色转变 |
| | |作为下属的管理者常见的角色误区 |
| | |民意代表 |
| | |同情者 |
| | |个人意见 |
| | |领主 |
| | |错位 |
| | |传话筒 |
| | |作为上司管理者常见的角色误区 |
| | |业务员（技术员） |
| | |领主 |
| | |官僚 |
| | |老好人 |
| | |案例：张经理是合格的经理吗？ |
| 模块二 |课程讲授 |测试：你是一个合格的管理者吗 |
|管理者自我管理 |分组讨论 |伟大在于管理自己 |
| |互动练习 |中层管理者的定位 |
| | |管理者360度管理 |
| | |下属管理者 |
| | |作为下属管理者三项任务 |
| | |七项措施辅佐上司 |
| | |工作中与上司沟通的五种境界 |
| | |作为上司管理者 |
| | |作为上司管理者的四项任务 |
| | |盖洛普公司的“S曲线” |
| | |作为同事的管理者 |
| | |作为同事管理者的两项任务 |
| | |作为自己管理者任务 |
| | |管理者领导力塑造 |
| | |视频案例：垂直极限 |
| | |管理者的五大权利 |
| | |管理者“五清楚、六必访、七必谈” |
| | |管理者必备的职业习惯 |
| | |经理人的素养 |
| | |员工心目中的好经理 |
| | |孤芳自傲的经理 |
| | |练习：经理人职业素养练习 |
| | |实战案例讨论 |
| | |发怒的经理 |
| | |打小报告 |
| | |接受任务 |
| | |辅导与员工成长 |
| | |讨论：诸葛亮是个老领导吗？ |
| | |视频案例：教练型领导 |
| | |老师、教练与师傅的区别 |
| | |如何做一名合格的教练 |
| | |人才培养的三种形式（SD/OJT/OFF JT） |
| | |OJT辅导技能测试 |
| | |OJT辅导理念的建立 |
| | |OJT辅导的方法 |
| | |OJT辅导的时机 |
| | |四种不同时机如何辅导下属 |
| | |下属寻求指示时，该如何指导？ |
|模块三 |课程讲授 |下属进行报告的情况下，如何指导？ |
|管理者辅导技能 |分组讨论 |召开会议时，如何指导？ |
| |案例分析 |问题发生时，上级如何指导？ |
| | |OJT辅导的五大步骤 |
| | |新员工的辅导技巧 |
| | |OJT辅导的三大技巧 |
| | |聆听 |
| | |发问 |
| | |反馈 |
| | |不适合进行辅导的情况 |
| | |人才培养的其他有效方式 |
| | |案例讨论： |
| | |辅导行动 |
| | |知易行难 |
| | |良好转变 |
| |课程讲授 |员工激励的定义 |
|模块四 |分组讨论 |员工激励原理 |
|管理者激励技能 |案例分析 |互动：分橘子 |
| | |员工激励理论 |
| | |人性XY理论 |
| | |马斯洛需求理论 |
| | |ERG成长理论 |
| | |双因子理论 |
| | |期望理论 |
| | |公平理论 |
| | |强化理论 |
| | |七种成本最低且最有效的激励方式 |
| | |激励的误区 |
| | |诊断：激励手段的选择---如何给员工送礼更有效 |
| | |四种类型下属的激励技巧 |
| | |指挥型的激励技巧 |
| | |关系型的激励技巧 |
| | |智力型的激励技巧 |
| | |工兵型的激励技巧 |
| | |8、辅导技能实战案例研讨 |
| | |赞美下属 |
| | |屡劝不听 |
| |课程讲授 |什么是授权？授权的好处？ |
|模块五 |分组讨论 |管理者为何不愿授权？ |
|管理者授权技能 | |授权的四种类型 |
| | |必须授权的 |
| | |应该授权的 |
| | |可以授权的 |
| | |不应授权的 |
| | |授权的原则与方法 |
| | |充分授权 |
| | |不充分授权 |
| | |弹性授权 |
| | |制约授权（+辅导） |
| | |授权的流程 |
| | |授权的注意事项 |
| | |实战案例研讨 |
| | |新的挑战 |
| | |一些瑕疵 |
|模块六 |课程讲授 |什么是领导和领导力 |
|管理者情景管理技|分组讨论 |关于领导研究的发展脉络 |
|能 |案例分析 |领导的两大行为特点 |
| | |衡量下属成熟度的两把尺子 |
| | |员工发展的四个阶段 |
| | |不同阶段员工的需求分析 |
| | |案例分析：诊断员工的发展阶段 |
| | |四种不同的领导风格的特点 |
| | |灵活运用四种不同的管理风格 |
| | |案例分析：领导风格的选择 |
|模块七 |课程讲授 |互动：如何达成目标 |
|管理者工作管理技|分组讨论 |目标管理是管理者首要任务 |
|能 |案例分析 |案例：这个车队如何管理 |
| | |目标设定的SMART原则 |
| | |目标的形式 |
| | |目标管理的六大特征 |
| | |如何运用目标管理卡 |
| | |绩效管理VS绩效考核 |
| | |绩效管理的八步骤 |
| | |绩效考核表设计的1-2-3-4-5-6法则 |
| | |“四才绩效情景管理法” |
| | |绩效过程控制 |
| | |绩效面谈 |
| | |实战案例讨论 |
| | |年度目标 |
| | |全力以赴 |
| | |团队建设基础 |
| | |企业文化与团队建设 |
| | |团队建设与企业价值观之间的关系 |
| | |互动：测试团队成员价值观 |
| | |价值观训练：新诺亚方舟 |
| | |视频案例：团队文化 |
| | |如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观 |
| | |价值观--大处统一，小处尊重 |
| | |2、高效团队建设 |
| | |什么是团队？ |
| | |视频案例：南极大营救 |
| | |团队的三个条件 |
| | |自主性 |
| | |思考性 |
| | |协作性 |
| | |团队建设的五个要素 |
| | |建立优秀团队的9个步骤 |
| | |互动：如何分苹果 |
| | |团队的结构化能力与木桶原则 |
| | |3、高效团队合作 |
|模块八 |课程讲授 |互动：团队成员角色认知测试 |
|管理者团队管理技|分组讨论 |团队成员九种不同角色特征 |
|能 |互动游戏 |团队成员角色价值 |
| | |团队成员角色管理 |
| | |互动游戏：传环 |
| | |团队合作的六要素 |
| | |问题员工管理 |
| | |功高盖主 |
| | |完美主义 |
| | |闷葫芦老黄牛 |
| | |标新立异 |
| | |独善其身 |
| | |做事拖延 |
| | |挑剔爱找碴 |
| | |该报告不报告 |
| | |团队沟通 |
| | |沟通为什么对团队合作很重要 |
| | |团队合作中常见的障碍分析 |
| | |跨部门沟通中常见的问题 |
| | |有效的沟通技巧 |
| | |互动：沟通角色练习 |
| | |团队发展的阶段 |
| | |团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策 |
| | |团队发展阶段中成员的需求与管理方式 |
| | |团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异 |
| | |团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境 |
| | |团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切 |

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