营销部魏经理被天利公司老板从竞争对手那里挖来已半年有余，可是魏经理觉得越干越没劲。魏经理刚到公司时，手下的六位销售员都是企业“元老”级人物。虽然企业成立到现在仅有三年多的时间，可这六位销售员从一建厂就在这儿工作。对于魏经理的到来，他们显然是不欢迎的，更确切地说他们对企业老板如此用人感到失望。虽然这些老销售员表面上对魏经理应声附和，显得很配合，可他们在工作上却以完成本职工作为己任，缺乏热情和创新精神，更没有在市场上“叫嚣乎东西，麾突乎南北”的激情。尽管魏经理来到企业后很快就发现了这个问题，但是由于自己刚到企业立足未稳，也不好向老板进言，或者即使进言企业老板也未支持他采取什么行动，诸如裁员、转岗。无奈之下，魏经理借欲加大外埠市场开发力度的借口提出壮大销售队伍，这个想法得到了企业老板的支持。于是，魏经理亲自到人才市场，招了几名应届大学本科毕业生，当然都是自己觉得顺眼的。其实，魏经理有两个目的：一是想向缺乏活力的营销团队放几条活蹦乱跳的“金枪鱼”（新销售员），以刺激那些“鲶鱼”（老销售员），通过“鲶鱼效应”使团队活跃起来；二是为以后销售队伍人员调整做一下人才储备，以免出现“青黄不接”的局面，也不好交待。

刚开始这些新销售员还拼命地干，与魏经理走得也很近，魏经理也颇为满意。可是时间久了，魏经理发现自己手下的新老销售员之间打得火热，新销售员也疏远了自己。魏经理也知道，在这背后老销售并没起到好作用，不但向新销售员灌输消极思想，还在行为上影响着新销售员，更在拉帮结队。此时，魏经理又想到了“大换血”，以彻底斩掉“毒瘤”，于是他找到企业老板以示决心。可政府官员出身的老板并不同意这样做，一是这些人曾经跟他辛辛苦苦创业，他不想背上“卸磨杀驴”的骂名；二是认为只要管理得当，这些老销售员还是可以真心为企业服务的，还是部门管理上存在问题。魏经理虽然在市场上身经百战，但却被这些元老级的“老油条”搞得无所适从。但他知道，必须得改变现状，否则业绩何来？老板许诺的那30万年薪何来？他越想越茫然••••••

何为“老油条”

企业老板应该知道，这些老销售员在企业创业初期确实为企业作出了贡献，然而随着企业发展这些老销售员却没有得到发展，老板更从企业外部高薪聘请了营销经理，来管理这些老销售员。于是，这些老销售员面对职位发展机会的丧失，以及在薪酬上又“落伍”于外聘人达十几倍，心理上难于平衡。于是，老销售员们就滋生了消极甚至对抗思想，于是“老油条”形成了。一般而言，“老油条”具有几个基本特征：一是个人情绪低落，工作积极性不高，缺乏工作热情；二是以维持完成本职工作为己任，没有创新、开拓、创造精神；三是自认为自己有一定资历，虽然表面支持并执行上级领导安排分配的工作，但心里不服；四是经常向领导提出自己本来可以独立解决的工作困难或矛盾，却推给领导来解决；五是即使心里有合理化建议也不提出，恨不得看企业热闹；六是在执行工作时，话语中带有“要条件”的色彩。当老销售员成为“老油条”之后，往往只是被动地完成工作，或者说工作只是处于一种“维持”状态，而办企业、做市场如逆水行舟——不进则退，因此这些“老油条”迟早会成为企业的“包袱”而扯企业的“后腿”。这种危害是潜在的，如“定时炸弹”，还有一种更为直接的危害，那就是“老油条”的负面传播效应，他们会把自己的观念、想法通过语言、行动传播给新销售员，成为搅群之“马”。在本文案例中魏经理就遭遇了这样的困难局面，新销售员也很快被老销售员“同化”，导致魏经理人心难拢。

内置“炸弹”

老销售员一旦成为“老油条”，对企业来说他们只是一部“机器”，虽然也在运转却是在按部就班地在运转，时间久了就会“生锈”、“劳损”乃至“报废”。其实，这就是一个“老油条”的命运与结局。企业老板在顾及共同创业的私人感情，或碍于面子等因素，以及害怕这些老销售员“跳”到竞争对手那里去而“祸害”自己，那么这样的企业老板是可悲的，或者说他不是一个真正的商人，在忽略社会效益的前提下追求经济利益最大化就是办企业的最根本目标。其实，不仅是老板，这些老销售员也是可悲的，自己这种行为害企业而不利己，时间久了就会积下懈怠的工作陋习。

那么，“老油条”对企业的危害有哪些方面呢？

一是老销售员集体“造反”、“罢工”或“跳槽”。一旦这些“老油条”对魏经理不满，就会出现集体“撂挑子”现象，以抗拒魏经理的领导，或向企业老板发出暗号——老板是选择魏经理还是选择我们老销售员。如果老板不顾及老销售员的感觉，那么集体“跳槽”就有可能发生，使销售系统短期内处于崩溃状态；

是使团队丧失活力、战斗力，导致市场在“维持”中走向萎缩。市场不仅需要维护，更需要不断开拓。在行业市场趋于成熟之前，市场总量是不断扩大的。对行业内的优秀企业来说，都在努力拓展市场份额，如果哪个企业市场份额没有增长，就意味着倒退。如果一个企业的市场份额越来越小而市场总量却在不断增大，那么这个企业离走向“死亡”也就不远了；

三是“架空”高薪聘来的营销经理人，使其失去作用或能力难以发挥。企业老板所聘来的营销经理没有三头六臂，他所拥有的可能是经营管理才能，即人、财、物、信息等资源整合与调配能力。正如《三国演义》中诸葛亮评价姜为时所说的“人不在多，关键在于调度”，这句话对营销经理的经营管理亦有参靠价值。营销经理作为管理层，要执行企业决策层的工作，同时也要参与部门决策，如果下面的“老油条”们在执行时予以“打折”处理或者对抗执行，执行力锐减，还会有好的销售业绩吗？；

四是知情不报而看企业“笑话”，导致企业本可以避免的损失或危机出现。营销管理需要每个销售员参与，需要部门内部人员齐抓共管。每个销售员对营销问题都有自己的认识与观点，如果心存合理化建议而憋在心里不说的话，或者有可反馈可不反馈的信息不反映时，问题就有可能出现，甚至出现危机。

五是在销售过程中对企业利益维护不够，导致企业销售成本费用增加。这种情况下，最为典型的例子就是供应商产品进场谈判，在销售业务员与大型商场超市采购员打交道时，在通道费（如赞助费、进店费、陈列展示费用、广告费）等方面都有很大的谈判空间。如果销售人员存在消极对抗心理，那就麻烦了，本来可以继续向下谈费用额度却中途认可了，直接导致销售成本费用增加。而这种情况一旦出现，企业老板也好，魏经理也罢，又挑不出销售业务员的明显“毛病”，结果无形中被“老油条”涮了一把。

防“患”于先

难道就没有办法防止老销售员“退化”吗？或者说有没有办法不让老销售员变成“老油条”？当然有！根据实践经验，对有类似情况的企业提出几点建议：

一是在企业发展规划中销售员发展问题不可忽略。很多创业企业老板可谓志在千里，在企业发展计划中或者在员工大会上总是宣扬今年要实现多少多少销售额、利润，明年要增加多少多少，可忽略了面对企业的“增长”，员工多收获了什么？因此，企业有必要针对员工的特长进行有意识地规划、培养、激励，包括职位、薪酬、福利等方面，使企业员工与企业同步发展。尤其销售系统作为企业“龙头”，对销售员企业更要有一个明确的发展规划，让“龙头”先摆起来；

二是企业对销售人才培养、使用和引进等问题要慎重行事。目前，更多的企业都是立足于本企业培养、选拔和任用人才，在特殊、关键岗位方面有需求时才从社会引进。本文案例中魏经理就是这种情况，由企业从社会上引进的营销经理人。但是，引进魏经理之前不知企业老板考虑过没有，企业内部就真的没有合适的人才吗？实在没有引进倒也无妨，企业老板有没有和销售系统内部的老销售员做出必要的沟通？包括企业为什么要引进营销经理人？这个人曾经做出过什么样的业绩？通过引进这个人我们企业要实现什么样的营销目标？••••••这样做的目的就是让老销售员明白他们的能力可能无法完成企业营销目标，并对所引进的营销经理人产生初步的“敬畏”心理，其实就是打个“预防针”；

三是企业营销组织设计工作必须细分化。组织设计包括部门机构、职能、岗位设置等内容，这决定营销部门职能是否完善，是否高效。随着市场形势的发展，销售组织系统也需要细化，如某乳制品企业原来只有一个营销部，一位经理、一位内业，再就是一群销售员了。可后来，公司领导发现部门工作混沌不堪，原因是销售员一会忙商场，一会忙外埠，一会又要忙小店，眉毛胡子一把抓而没有明确的分工，出现问题时又相互推卸责任。于是，该公司决定把营销部又细化为商场推广科、外埠推广科、农贸市场科、零售科等部门，结果运营起来井然有序。为什么要提到这个例子，就是想告诉企业要在控制成本的情况尽量为员工创造机会，诸如本文提到的老销售员，他们不适合做营销部经理，适不适合做副经理呢？有没有必要再把营销部细划一下并设几个科长呢？或者把老销售员级别化管理呢？这样让他们各有一摊工作任务，各有“责任田”，这对调动他们工作积极性一定会大有裨益。在此，不由得想起华旗银行，在其负责市场推广的部门设置了很多副经理，但是在花旗银行副经理并不是行政职级，更像职称，主要作用是加强员工的成就感，对人才进行及时激励；

四是加强企业内部岗位轮换，尤其销售系统内岗位轮换。销售员做一件事久了，虽然形成了较为丰富的经验，但却容易对所从事的工作丧失“新鲜感”，重复的劳动会使人“机械化”。因此，在营销系统内部同等职级之间平调轮岗是很有必要的，销售员到哪个岗位上还不得踢出“头三脚”？同时，从个人职业成长经历上来说也需要不同岗位知识、技能的完善，这也是一种实实在在的在岗培训，这也属于一种福利。“要让他们保持对工作的新鲜感”，营销专家告诫说，因为这样不但能激发他们工作热情，还能让他们永不疲倦；

五是建立目标严格的“赛马”机制。在销售系统内建立紧张的竞争气氛，让销售员产生激烈的内部竞争意识，并对业绩差的销售员进行淘汰。让他们放弃养尊处优心理，而产生居安思危的感觉，这样可以适度消解他们的消极观念。举个例子，魏经理可以设计一个上墙展示的销售业绩表格，把每月每个销售员的销售量、销售额、回款、客户投诉等指标加以量化，并进行销售员间的展示对比，让他们在业绩目标下相互“赛马”，以获得自尊和生存的机会。

应变之“道”

如果企业里“老油条”越来越多，该怎么办呢？尤其是当这些“老油条”们结成利益联盟时，在中国有句老话叫“法不责众”，这时又该如何是好？其实，在谈到如何防止“老油条”形成时曾提到企业应为老销售员创造机会，其实当“老油条”们“造反”时这一点亦有参考价值。这就要求企业老板和营销经理把每个老业务员准确定位，采取“单独谈心、各个击破”的办法，对优秀销售员要力陈利害并予以挽留，当然这种挽留企业可能要作出某些让步，以消解“老油条”们组建的利益联盟，进而平抑“反叛”。当然，这样做的可能结果是“留用一批，裁掉一批”，不过这比企业作出彻底让步或妥协而把销售员全部留下来，以及全部裁掉更理智，更现实。同时，要对自己所聘用来的营销经理人加以保护，因为在目前的情况下出问题的不是营销经理，而是老销售员，以及企业用人机制出现；饿问题，因此企业老板应该有一个清醒的判断。总之，企业老板要坚持一个指导思想：优秀的人才还是要想办法留下来的，而不是只看其反叛的一面。其实，哪个人的心里没有“魔鬼”的一面呢？

时间很考验人，那些能长期在企业沉淀下来并不断创新、开拓的销售员才是企业的巨大财富，而随着企业发展却逐渐“老化”、跟不上企业发展潮流的销售员则正在成为企业的负担。不过，销售员的这种“老化”却是有主观“老化”和客观“老化”之分：主观“老化”表面原因是源自销售员，实际上则是企业用人或激励措施不当造成的，并非他们无法适应新形势，而是他们因不满于企业而产生的消极对抗；而客观“老化”则是企业发展速度很快、涉及领域不断拓宽等原因导致的员工能力滞后，即使努力工作仍感觉到力不从心。面对主观“老化”的销售员，需要企业不断挖掘他们的潜能，激活他们的创新能力，而不是“闲置”或“挂起”，甚至裁掉。而对于那些客观“老化”的销售员，那没有别的办法，只有转岗做他们能做的工作或者裁掉，为照顾某一个或某几个人而贻误企业发展的老板都不是负责任的企业家，这一点是肯定的。

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