区域经理作为区域市场开发、维护与管理的“钦差大臣”，在区域市场上往往扮演以下几种角色：第一种角色是“单独飞行型”区域经理，孤家寡人纵横驰骋于区域市场，其主要职责是区域市场开拓、维护、管理，主要依赖于经销商/代理商等渠道商。这种角色多为市县级小区区域经理，当然也有省级经理；第二种是“先锋官型”区域经理，受总部委派开拓异地市场。区域经理手下还有“战将”、“士兵”——管理人员、行政人员、业务代表（可简称为业代）等组织成员，这种情况多为省级区域经理；第三种是“巡抚型”区域经理，手下不但有管理人员（如省级经理、市县级经理），甚至还有经营实体。这种区域经理一般为跨省大区经理，负责区域内分公司（或办事处、经销商/代理商）的总体发展战略、战略管理等事宜，管理职能相对宏观，微观问题则由下属经营实体负责。
区域经理的数量分布就如一个金字塔，塔顶是大区经理，中间是省级经理，塔底是市县级区域经理，他们的生存状态（包括工作环境、工资收入等方面）从总体来说则是一个倒金字塔。区域营销经理作为区域市场的操盘手，在尊重市场规律、本土化运作区域市场的前提下，还必须不断加强自我修炼，并恪守驾驭区域市场的六大法则：

法则一：公司化运作区域市场

笔者曾经接触过一位负责销售保健按摩器材的市级区域经理，她每天拿着装满资料、样品的提包到市场去奋斗——寻找经销商。虽然只有她一个奋斗在长春这个拥有有200万人的地级市场，她依旧乐观地坚持她自己的一套理念：“提包就是我的公司”。举这个例子，就是想要告诫区域经理：一定要公司化运作区域市场，不要因为自己人单力孤、不要因为远离总部而监督不足、不要因为自己在区域市场这个圈子里位高权重就可以无规则地、过于主观地行事，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”同样适用于区域经理。即使自己是一个人，也应该把自己视为一个公司，要以身作则、要讲“游戏规则”、要以敬业的心态去运作区域市场，这是一个出色的区域经理的基本修为。笔者在吉林省某乳制品企业任市场部经理时，曾经接触过海尔冷柜产品吉林省区域销售经理，他曾经一语中的地说出了自己作为区域经理的“自由度”：自己虽然离总部青岛很远，但一旦离开租用的办公室，总部就可能有电话或传真过来，下到地级市场时也是要和总部打招呼的……因此，区域经理在区域市场上发挥主观能动性、主动开展工作，这是成功营销的基础。

法则二：洞悉市场并良好预见

区域经理作为“封疆大吏”，真的是“将在外军令有所不受”？非也！相信很多区域经理都曾经发过牢骚甚至在背地里骂坐在总部里遥控他们的“头头儿”们，或者认为抱怨总部策划总监、销售总监不了解区域市场却瞎指挥、企划促销方案脱离市场却被要求彻底执行总部制定的促销计划……其实，出现这种情况作为区域经理不能完全怪总部的头头脑脑儿们，作为区域经理自己也有责任，除非总部的“头头儿”们的的确确是拍脑门、瞎指挥、不懂营销、不懂策划，但这种情况存在的可能性越来越小了。作为区域经理，有责任也有义务向总部反馈市场情况，包括市场环境、市场容量、发展潜力、市场竞争情况、市场消费特征与消费文化、营销策略建议等诸多方面。通过良性“上传下达”，才能提升区域营销方案的可执行性和执行力。当然，区域经理不要等一切都发生了再去做“马后炮”，而是要做一个优秀的市场预见家，这样就可以在时间上拥有一个提前量与总部沟通、协调，以制定出切合实际的区域市场营销策略。目前，很多企业都已经认识到做区域经理必须是营销策划人员出身，诸如上海绿谷集团吉林省分公司就持这种观点。或者说区域经理不仅应是销售专才，还应是策划专才，这样的复合型区域经理会越来越有生存空间，操作区域营销也将游刃有余。

法则三：超越管理打好服务牌

很多区域经理整日忙于市场开拓、网络维护、销售管理、公关事务，其实区域经理还应起到中心枢纽作用：对于总部和经销商/代理商来说还应起到一个上传下达的沟通作用，同时还应起到为经销商服务的作用。总部一般提供组织资源、搭建服务平台，区域经理应是一个指导渠道商执行的优秀“执行导师”。区域经理对经销商的服务包括以下内容：销售政策传达、区域营销策划、销售人员培训、销售补贴兑现等等。在一个运作规范、并且在经销商/代理商遵守市场“游戏规则”的前提下，区域经理的职能应该从管理（包括计划、组织、协调、监督、控制、奖惩等）职能中解放出来，突出体现服务职能。在这个过程中，区域经理可能要在不同阶段分别扮演不同角色，诸如“保姆”（针对能力极其弱化的渠道商）、“教练”（针对具有良好素质而执行力有待提升的渠道商）、“顾问”（针对素质很好并且具有良好执行力的渠道商）。为渠道商提供“贴身式”服务，就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略，在提升渠道商执行力的同时，更有利于化解渠道冲突。至于区域经理扮演何种角色，这要充分考虑市场上经销商/代理商的成熟程度，对症下药、具体问题具体分析，这才是“贴身”的体现。通过服务，不但可以提升渠道商的市场能力，更重要的是有利于贯彻总部的市场战略和营销策略。

法则四：做事故投诉的扑救员

2004年2月，吉林卫视《纪实》栏目曾经报道哈尔滨啤酒（生产厂位于吉林市永吉县岔路河镇）的产品，伊通县某消费者在春节期间购买了一箱啤酒，在饮用过程中出现悬浮物（据厂家说是天气冷所致，而非产品质量问题），在找到生产厂和经销商后，哪个也不管，并开始“踢皮球”，于是被吉林卫视曝光。为什么举这个例子，那就是销售服务（包括客户投诉处理、危机公关等）必须引起区域经理注意，区域市场上的一起看似很小的质量事故，如果处理不善很可能会引发全局颓变，诸如三株口服液、农夫山泉（南京蛆虫事件）都吃过这种亏。在这个问题上，生产商和经销商/代理商相互推诿，经销商可以不再做这个产品（尤其渠道资源公共化趋势下），而企业不能不生产产品、不做市场，结果只能是害了企业。其实，区域经理完全离市场最近，完全可以第一时间、更积极稳妥地处理问题，必须敢于做“救火队员”，类似上述问题完全可以完美解决。另外，从服务营销的角度，这样做有也两个道理：一是根据帕累托法则，开发一个新顾客成本相当于维护五个老顾客，如此比较“救火”值得；二是在《一对一未来》一书中作者这样论述：14%改变选购品牌的消费者，都是因为抱怨没有得到满意的处理；96%的不满意顾客不会投诉，而其中的90%不会再购买。由此看来，区域经理不但要抓宏观，微观也要分轻重缓急加以处理，重大问题一定要亲力亲为，权限范围内实在解决不了再向总部反馈，而不是害怕担责任而“一事一汇报”。“区域经理是块砖，哪有问题往哪般”，这绝对是真实的写照。

法则五：输入资源以对接模式

公司总部在营销战略、营销策略制定完毕之后，还要由区域经理负责与进行基层市场对接，使渠道商和总部保持协调、同步。渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识。何谓渠道组织资源？不妨如此概括：渠道价值链上（包括生产厂商）各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。而从另一个角度来看，这些资源又可以分为软性资源和硬性资源，在此不再加以分解。而渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。

生产厂商整合组织资源的目的是向下游渠道力量输出“营养”，通过区域经理的工作，使“营养”服务于下游渠道商执行战略。或者说通过人流、物流、资金流、商流、信息流等的综合传递，提升下游渠道商适应市场的能力。在此举个简单例子，上海绿谷集团是生产抗癌药——中华灵芝宝（现在已更名为双灵固本散）等产品的医药、保健品生产企业，在拓展市场方面就给予各地省级公司（或办事处）很多资源支持：丰富的产品资源、先期市场启动资金、提供人力资源模式、搭建促销平台（中国抗癌工程专家协会的专家）等等，使渠道在全国各大城市快速建立起来。

法则六：创造最佳的营销环境

如何理解“营销环境”这个概念？其实，作为到异地区域市场拓荒者的区域经理，对营销环境的渴望不亚于实业投资者。营销环境从广义上来讲包括宏观环境（诸如地方性政策法规、政府执法等方面）与微观环境（如市场状况、竞争情况、消费习性等方面）。从另一个角度来讲，营销环境也可以划分为硬环境（如基础设施、商业网络素质等方面）与软环境（地方性政策、政府执法、企业间竞争的文明程度、商业信誉等方面），硬环境无法改变，最关键是软环境。其实，如果再换一个角度软环境可以简单理解为区域公司（或区域经理）与下述各种社会力量的关系：政府、协会、专家、媒体、消费者、竞争对手，以及各种影响产品营销的法律法规、地方政策。其实，很多区域经理刚刚进入一个市场是极其辛苦的，在长春市就有一家生产某品牌渔油的企业，由于最初没有能力（或者说不愿意承受投资风险）在全国各地注册成立区域分公司，于是就派区域经理深入各区域市场搞现场直销（包括在商场、小区、公园等场所举办活动直销），但是这引起了竞争对手的“注意”，于是举报到工商局，结果因“非法经营”带来很多不必要的麻烦。后来，通过建立专卖店，办理营业执照解决了分公司的“合法身份“问题。现在看来，区域经理“头三脚”不仅仅要要通过自身努力踢开市场之门，更重要的是要努力创造良好的营销环境，同时也要学会借力于经销商/代理商等地方销售势力，通过战略合作逐步理顺各种关系，这是区域营销成功操作的基础。总之，不要忽略了关系营销。

“铁打的营盘流水的兵”，这句话用在区域经理身上就更显得恰当不过了。这主要体现在两个方面：一是新产品上市时，在市场开发上往往采取重点区域、重点市场、重点突破的战略战术，选择重点区域市场进行试销，取得成功后再大面积铺开，向其他区域市场拓展。因此，区域经理必须有“流动作业”的心理准备，随时准备到一个新市场搏击；二是由于区域市场在营销上存在不平衡，使优秀的区域经理容易成为“救火队员”，哪里薄弱、哪里有问题就被派到哪里去，这是很多优秀区域经理的市场“必修课”。这就要求区域经理不断积累，努力构筑自己的核心竞争力体系——区域市场操作模式的总结和提炼，这大有裨益。道理很简单，成熟的营销模式是可以局部复制甚至完全复制到其他区域市场的，这有利于快速打开新的区域市场。通过在中国众多区域市场的实践积累，这为区域经理日后坐上总部营销总经理宝座创造了无限优势，因为真理来自市场一线。

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