无论是制造业企业，还是服务业企业，服务都不可或缺，并在很多方面发挥重要作用。但是，不知企业是否意识到，服务风险无处不在。可以说，服务体系中的任何一个环节都隐藏者巨大的风险，危及服务安全，进而影响到营销安全。下面笔者就从十一个方面来深入探讨一下：

一、服务标准公开的“数字风险”

所谓服务标准，就是企业对某项服务工作应达到质量目标，通过把服务质量目标具体化而制定成具体的服务标准。这不但是企业服务工作的标准，也是客户“考核”企业服务是否达标的“标尺”。总体来说，服务标准包括几种类型：服务时间标准、服务费用标准、服务行为标准、服务程序标准、服务保证标准等等。为吸引客户，企业在服务标准上可谓费尽了心思。为此，越来越多的企业的服务标准具体化、明确化，使服务质量更容易让客户感知与触摸。其中，有一个重要举措就是把服务标准量化，甚至数字化。诸如这本是一件好事，既有利于企业按服务规范执行，也有利于客户维护自身的利益。但是，科学地把服务标准量化是一个关键。企业既不能“设套”给自己钻，又要保证这个量化标准在市场上具有竞争力，对客户来说又具诱惑力。因此，立足国家或行业服务标准，参照竞争对手的服务标准，对自己的服务标准“有限升级”是一个明智的选择。诸如清华同方电脑在竞争对手“一年免费上门，三年有限保修或三年有限上门”服务的情况下，把自身服务标准定为“三年免费上门，六项免费政策”。要知道，服务标准是不能无限升级的，要涉及到大量成本。因此，企业要把握好一个度，过度服务不见得是一件好事。

二、服务业务外包的“瘸腿风险”

管理大师彼得·杜拉克预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持，而不创造营业额的工作都应该外包。”对于很多企业来说，服务并不是利润点，而只是后台支持业务。所谓外包就是指企业将生产或经营过程中的某一个或几个环节交给其他（专门）公司完成，包括生产、服务、销售等领域皆出现了外包。如今，服务外包已经成为一种潮流。但是，把专业的事交给专业的公司去做本是一件好事，但是也存在一定弊端，或者说服务外包有很多风险，诸如服务质量的不可控制性、信息传递的迟滞性等等。另外，虽然很多企业服务并非专业外包，但却采取了授权服务或委托服务的模式，同样存在一定风险。现在很多企业把呼叫中心业务外包，因此需要签订服务水平协议（SLA）。这不同于传统的服务协议，协议中要求服务提供商保持一定水平或“标准”的服务，而这些服务由呼叫中心服务来保证。

三、服务水平协议的“违约风险”

所谓服务水平协议（SLA）通常是指企业与客户方为保证服务质量，与客户共同确立的一种双方认可的服务质量约定。这是一种外部的服务水平协议，企业内部也可以有服务水平协议。需要强调的是，服务水平协议未必是以契约的形式出现，未必要经过甲、乙双方签字盖章。以下几种情况都属于服务水平协议：对外公开宣布的服务的具体标准；广告中发布的对服务质量的服务承诺；销售或服务人员在工作中对客户的承诺……就服务水平协议本身来说，这是一件好事，前提是企业练好内功。

四、服务效率低下的“速度风险”

服务效率体现为几个方面：服务接待效率、内部处理效率、服务处理效率等方面。影响服务效率的因素很多，诸如服务人员的素质与能力、服务网络分布与服务半径、零部件及备品资源的充足程度、服务设备设施的技术性能等等。很多企业为提高服务响应能力，提出了“7×24”服务（全天候服务）、限时服务等措施。麦肯锡2007年开展了一项个人金融服务调查，这次调查针对亚洲12个市场13000名消费者进行了面对面访谈。其中，在中国15个省份的16座城市、针对来自各收入阶层的受访者进行了4178人次的面访。在调查中，有24％的受访者表示，过去两年有过不愉快的银行服务体验，其中60％的人认为一线服务效率低下是引起客户不满的主要原因。

五、企业过度服务的“成本风险”

所谓过度服务是指一些客户在接受一些产品或服务后，但产品或服务的某些特色或功能根本用不上，但这些特色或功能却增加了他们的购买成本。过度服务客户群往往具有以下几个基本特征：一是对产品或服务复杂难用，以及高成本；二是产品或服务存在他们并不需要的多余功能，这些功能的存在实际对他们并没有实际意义；三是对企业创新的价值不予认可，使创新价值没有得到体现，乃至影响到投资回报。在医疗服务行业，最常见的过度服务就是要求病人做不必要的检查，以及大量处方，这样做有很多危害。2004年5月，《成都商报》刊发了一篇《嘿着嘿着100袋中草药扛回家》的文章，披露了成都某民营医院为来求医的病人开了100副中草药，花去2800多元的事实。结果，见报后在百姓中引起强烈反响，医院形象受损。

六、恪守企业传统的“责任风险”

世界上唯一不变的就是变化，因此服务也需要随需而变。这种变化包括多个方面，诸如随区域市场变化、随客户的实际需求变化、随着技术发展而变化等等。是企业意志重要还是客户的需要重要，是按自己的标准服务还是按中国的标准服务，是企业必须思考的一个问题。实际上，企业服务必须随时做好“升级”准备，而不恪守服务传统。否则，不仅仅会降低客户满意度，同时也会降低企业竞争力。我们都知道联邦快递公司，这家公司恰恰是通过提升服务——隔夜送达服务，获得竞争的优势与主动权。而联合包裹运输公司、埃默里货运公司、飞虎运输公司等本应该开创隔夜送达服务的大型货运公司，却对那个没有出现的隔夜送达服务市场十分畏惧。结果，这些老牌企业，不仅没有参与隔夜送达服务的创立，而且断言联邦快递公司开创隔夜送达服务一定会失败。然而，失败的却是联邦快递的竞争对手。如今，联邦快递已成为全球快递业的翘楚,而“隔夜送达”服务就是联邦快递的精髓。

七、服务文化排斥的“冲突风险”

任何一个企业都有其服务文化，包括理念文化、制度文化与环境文化。尤其是对于那些已经把服务品牌化的企业，更是具有鲜明而个性的服务文化。这里有一个服务本土化问题，尤其是在理念层面实现本土化。企业服务能够很好地为广大客户所接受，关键是服务文化能够很好地与消费文化相融合。在这方面，肯德基是最为典型的一个案例。肯德基虽然定位为“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味尽在肯德基”，并且以鸡类食品擅长。但是，肯德基在中国市场上并不保守，针对中国人口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等开了很多适合中国人口味的本土化产品。诸如寒稻香蘑饭、皮蛋瘦肉粥、“榨菜肉丝汤”、“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等产品，当然这些产品在不同区域投放。到2007年，肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还一度被业界指其抢占了中国的“八大菜系”。并且，肯德基平均每个月就推出1.5款新产品。2003年2月11日，拥有肯德基、必胜客等知名快餐品牌的百胜集团中国区副总裁韩定国曾向某媒体记者透露，肯德基原料供应本土化程度已达到95%，向肯德基提供各种食品和包装原料的国内供应商已从2000年的200家增加到470家。除薯条、土豆粉等少数种类需进口外，肯德基在中国已经基本实现原材料国产化。

八、服务形象混乱的“形象风险”

在客户眼里，服务队伍既有“正规军”，也有“游击队”。在客户眼里，“正规军”比“游击队”更值得信赖。因此，一旦企业的服务队伍在客户心目中树立了“游击队”的形象，就会影响企业的口碑。为此，很多企业谋求打造服务“正规军”。2002年9月9日，青岛赛维家电服务产业有限公司正式成立，这是中国从大型制造业中真正剥离出来的第一家大型服务商。赛维的前身是海信维修服务中心，2002年赛维开始向独立的第三方服务公司过渡。2004年伊始，赛维完成了这个过渡，逐步转换成为独立的第三方专业品牌服务商，标志着中国家电服务产业化真正的开始。再如，在目前装修市场上，油漆工在家装或工装中正在发挥着重要作用。但就专业而言，目前市场上还没有专业油漆工。由于工人手艺参差不齐，施工质量难以保证，使许多好的油漆涂料产品没有发挥出应有的性能。油漆涂料行业中立邦公司就觉得这是一个树立自身服务形象的好机会，并且有利于促进产品销售。为此，立邦与家装协会连手对一些技术较好的油漆工进行专业培训，提高他们的专业技能，使施工质量更上一个档次。针对专业油漆工，不但提出了服务标准，还实现了持证上岗，施工规范化。

九、服务概念炒作的“噱头风险”

为在服务上打出差异牌与个性牌，同时也为易于传播与炒作，很多企业想到了概念。总体来说，服务概念主要包括几种类型：一是服务品牌概念，诸如浪潮服务器“360 专家服务”、PLUS（普乐士）的“贴心24”等等；二是服务模式概念，诸如快递公司提出的“门到门服务”、物业管理公司提出的“5S服务”、“无人化服务”等等；三是服务标准概念，诸如“五心级服务”、“五星级服务”、耀马空调提出的“四小时服务圈”等等；四是服务技术概念，诸如美国电话电报公司采用的“遥控服务”，该公司推出了电信医疗，即医生不需与病人接触，就可对病人做出诊断。1995年，美国最大的电信医疗计划在德克萨斯州监狱执行。这家监狱有2500名犯人接受了电信医疗，就是利用了美国电话电报公司全球信息技术提供的一台兼容电脑，以及特别设计的医疗外围设备和照相机……。企业打概念牌无非是想标新立异，作为差异化营销的亮点或者炒作的噱头，以增加营销的砝码。不过，服务概念要有实际意义，并且要有实际内容支撑，否则反而会给企业带来麻烦。

十、服务政策趋同的“亏损风险”

很多企业在经营中，张口闭口必言“客户就是上帝”、“客户永远是正确的”。如果从抽象的角度来理解，这种视客户为“衣食父母”的精神并没有错。但是，在实际为客户服务过程中就未必是那么一回事了。美国高科技半导体制造商LSI乐基公司在通过ABC法分析后，发现企业大约90%的利润来自10%的顾客，并且还惊讶地发现公司在为半数以上的顾客服务都是亏损的。由此，可见客户未必都是企业的“朋友”，甚至有些客户还在坑害企业。伟大领袖毛泽东主席曾经说过这样一句话：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”ING网上银行在其他企业沉浸在“一切以客户为中心”的服务理念之中时，却特立独行，每年都要“炒掉”3600位客户，以降低服务成本，提升服务。当然，说到这里并不是要企业放弃对一些低价值提供服务，而是要告诉企业要注意你的服务政策。客户也应分为三六九等，也有必要进行差异化管理与服务，否则必然会造成成本上升与利润降低。当然，这对于以赚取利润为目的的服务业更具有现实价值。对于制造业，在服务政策范围内，必须公平地对待每一位客户，这是一个服务准则。

十一、服务沟通不畅的“爆炸风险”

聪明的企业不要让客户把“苦水”往自己的肚子里咽，而是要让客户把“苦水”向企业都倒出来。如果客户不向企业把“苦水”都倒出来，那么就可能有会采取以下举措：一是什么也不说，自认倒霉，但从此就与企业说“再见”了；二是向号称“第四种权力”的媒体、政府执法部门说出自己的抱怨，这时就体现为客户投诉，会给企业带来更大被动，不仅在经济方面受损失，还可能使企业的形象受损；三是向身边的亲朋好友或企业的其他客户抱怨，这时每一位不满意的客户都可能要影响身边的很多人，结果客户的抱怨就会如病毒一般快速扩散，使潜在客户不“上钩”，老客户也纷纷“倒戈”。可见，看似小小的抱怨，却很可能会点燃熊熊烈火，甚至“烧毁”企业的市场。
可见，企业必须给客户创造倒出心中“苦水”的渠道，让他们的抱怨能说出来，并且是直接向企业说，而不向“外人”说，“家丑”岂可外扬？为此，很多企业建立了顺畅的客户沟通渠道，把一切问题解决在“家里”。其实，沟通渠道很多，诸如可通过呼叫中心、网站来接受客户抱怨，在服务场所还可以设计客户服务接待处，接受客户的抱怨与投诉。对于制造企业，还可以在产品包装、产品说明书等标明客户服务电话及通讯地址，以实现顺畅沟通。另外，企业还可以通过活动主动收集客户意见或了解客户抱怨，诸如“客户问题有奖调查”、“客户意见座谈会”、“客户回访”等形式，主动把问题收集上来并逐次解决。企业不要经意或不经意地“积累”客户的抱怨，要知道客户的忍耐是有限的，量变必然要导致质变。如果客户的愤怒真的“爆发”了，场面可能也就难于收拾了。

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