第40节:商海王道(40)
作者:王振滔 30
系列专题:《商海王道:从奥康奇迹悟世界一流商道》
一点小事尚且如此,那么如果整个企业都由家族成员说了算的话,可想而知,想吸引到出色的人才简直是不可能的事。
正如新希望集团总裁刘永好所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”(3)不科学的决策程序导致失误。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因而抓住了一两次稍纵即逝的机会而成长起来。
当企业还很小的时候,独断性带来的一两次损失或许还能够弥补,不会造成特别大的影响。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,一次不科学的决策,带给企业的风险和危机往往是毁灭性的。这时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
以上三点,几乎是任何一个家族企业都难免遭遇的问题。血缘关系一方面起到了强大的凝聚力,一方面又让企业局限在自己的小圈子里,很难打破坚冰。在这一点上,杜邦公司最能说明问题:
杜邦公司是美国最大的化学工业集团,由六千多名家族成员组成,总裁的位置世代相传,是一个典型的家族企业。
当总裁的位子传到第四任时,杜邦家族遇到了重大的危机:当时的总裁犹仁突然因病去世,他既没有培养合适的接班人,也没有留下任何遗言。公司该何去何从?又由谁来接任?一时间家族上下一片混乱。
在这关键时刻,从家族的非嫡系成员中,走出了一个力挽狂澜的人物——32岁的皮艾尔·杜邦。
皮艾尔·杜邦曾经为杜邦家族的火药生产做出过巨大贡献,但是,却被排斥在家族继承权之外,没有得到任何股份,他因此很生气,就离开了杜邦。当他得知公司处于危机时,立即和两个堂兄弟一起,经过精心策划,买下公司的全部股份,最后通过努力,挽救了家族企业,他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。杜邦公司能够存在至今,皮艾尔功不可没。
对于家族企业,奥康的领导者这样认为:家庭企业本身没错,这不是中国首创,世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴,与经营管理的“非家族式”并不冲突,关键是管理上不能搞家族化,一定要引入外智,竞争上岗。
在奥康还是家族企业的时候,很多人不是凭能力上岗,而是凭血缘关系上岗。而就算是有能力的亲人,在这种环境下,也很容易产生懈怠心理,很难发挥自己最大的潜能。
由此可见,一个健康的家族企业应该是“传贤不传子”,凡是有能力的人,才能担当重任。只有这样,才能避免不良情形的出现,让家族企业健康成长。
二、在公司目标面前,必须学会大义灭亲
在家族企业中,最难处理的莫过于“亲情”。当公司的决策和亲情相冲突的时候,很多企业家都会犹豫不决,到最后往往还是过不了亲情这一关。
那么,领导者该如何冲破这层感情的阻碍,将公司问题和亲人问题处理好呢?
对此,王振滔的回答是:“这个问题其实对于任何人来讲,都是非常痛苦的。但我们必须把公司的目标放在第一位,亲人犯了错,也要大义灭亲。”
世界管理学大师彼得·德鲁克有一个理念——管理者必须对组织目标负责。
的确,这句话强调了一流管理者应有的责任——不管遇到何种阻碍,哪怕牵涉到亲人,但只要是为了公司的目标,就必须学会要大义灭亲。
在奥康还没有脱离家族企业的时候,就曾经遇到这样的情况。
当时,王振滔有一个亲戚,专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒,于是就在外面找了一家印刷厂,请人家帮着做。可这位亲戚为了省钱,加上把关不严,于是那家印刷厂做出的鞋盒,质量不是很好,每一批在颜色、质量方面都不一样。
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