3、企业在实施6西格玛管理中应避免的几个认识上的误区

3.1 误区之一：只有优秀的企业才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多企业在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀企业采用的方法，而国内的企业科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的。但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高企业核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和企业的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与企业目前的质量水平关系不大，"只有优秀的企业才能成功实施六西格玛管理"的认识是不正确的。不论是管理基础好的企业还是管理基础相对薄弱的企业，也不论是大企业还是小企业，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平、质量水平较低的企业更应在总结优秀企业推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

3.2 误区之二：实施6西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国企业在推行6西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施6西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是6西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为企业的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在企业其它的质量改进活动中，许多企业都希望提高统计技术的应用水平。6西格玛管理确实与统计技术的应用有关密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，大量运用统计技术是其的一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带、黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施6西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施6西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施6西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，企业策划推进6西格玛管理要与企业的经营管理结合，特别是要与企业的经营战略结合，只有从战略的层面来考虑何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给企业带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

3.3 误区之三：实施6西格玛管理就是选项目、做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，企业在刚开始导入6西格玛管理时，是以能够为领导关注的、大家共识的、影响大的、较易成功的6西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将企业实施6西格玛管理活动等同于选项目、做项目，这种认识是错误的、不全面的。

企业实施6西格玛管理活动的一个基本环节就是根据企业不同阶段的经营战略，选定6西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行6西格玛管理活动的全部，6西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建6西格玛管理支持基础，包括企业经营过程的架构、量化业绩测量体系的建立、企业文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进6西格玛与企业的发展战略结合，再到将6西格玛理念融入到企业的日常工作和员工的行为方式中，成为企业文化的一部分，这些都超过了6西格玛项目所涉及的范围。6西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于企业的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与企业的发展战略结合起来。因此，6西格玛管理外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质是企业追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。

4、企业推行6西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理，能够给企业带来丰厚的回报，因此，它受到了众多企业的喜爱，目前已经成为西方企业界的一种管理潮流。在我国，海尔、联想、宝钢、武钢等许多知名企业，也在积极推行6西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理许多企业面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给企业带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数企业如何成功实施六西格玛管理呢？笔者认为以下四个因素是必不可少的。

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