春节期间，叶敦明服务的一家工业企业，邀请其代理商小聚了一下，我也顺道作陪。这些经销商，分别来自郑州、东莞、济南、兰州、天津和成都，他们从事工程机械的经销和售后业已十载有余。闲谈的话题，从春节期间的麻将开始。有几个经销商，春节期间基本上都在麻将牌桌上，几天下来，面黄肌瘦，昏昏欲睡，但自个儿却乐在其中。一个年龄稍长的郑州大哥给这几个麻友支招，可以打打保龄球、下下棋，别在整天呆在与雾缭绕的棋牌室。

　　喝酒，是节日聚会的主题。可昨晚，大多数经销商都不喝酒，有开车不敢喝的，还有不好此道的。我与邻座的吴经理，成了饮酒的主力军。酒过三巡，菜过五味，经销商的话题自然就落到了今年的销售上了。压力大，是普遍的感觉。去年的销售差强人意，今年的销售目标却要更上层楼。老革命年年遇上新问题，做个经销商真是不容易。不少业务，还要自己驱车上百公里去洽谈，若是交给年轻人，总是被搞得乱七八糟。怕吃苦、面子薄，是他们眼中当代年轻人的软肋。苦心经营的事业，一时半会却找不到做大做强的出路，心中着实苦闷呀。

　　客户企业的高总对我说，你别只顾着听，也跟大伙交流一下自己的工业品营销经验和心得吧。在这种场合，如果只说客户企业的营销战略，就显得自己太像个说客了，会帮倒忙的。于是，叶敦明就从经销商的自身经营问题着手，大致说了一下四个观点。　　　

　　1、工业品经销商的公司化经营瓶颈

　　工业品经销商最大的专长是销售。凭着一股子冲劲，积攒了渠道网络和供应商信任，充当着客户与供应商的沟通“配电盘”。植根市场，摸得清市场细微的脉搏，是经销商的市场本钱。上传下达，品牌价值与客户偏好的对称，就是经销商的商业生存之道。

　　工业品经销商，不少还处于个体户阶段，一个能人加上几个伙计，一摊子生意就开张了。随着业务的发展，能人型经销商也开始组织化了，销售、售后和内勤，组成了经销商公司的三个基本环节。此时的销售，主要还是能人打头阵，其他随后掩杀。好比古代战争，将对将单挑，兵与兵群殴。此时，经销商的名片上赫然印着总经理或者董事长的头衔，公司人员队伍也可能扩大到几十人甚至上百人，从一个店面也扩张为多个分公司或者办事处。可是，这些都是公司化经营的浮云，只是挣钱的本能在推动，还不能称作为神马企业家。

　　一个工业品经销商，如何从挣钱演化为挣事业呢？叶敦明认为，起码有这么几条标准。第一，明确的公司经营战略。赚钱是必须的，但赚钱是经营的结果，不能成为经营的首要目标。为了生存而战的初始期过去了，到了为事业而战的时候了。否则，弟兄们就没有任何出路，新人也看不到自己的明天。第二，亲情、友情与秩序的分离。因人设岗，也有很明显的好处，没有边界，人的主观能动性就会被激发出来。这也是创业的故事总是能激动人心的原因。然而，群体的效率却在于规则、秩序和组织化管理。第三，对客户偏好的精准把握。生意做大了，老板总是忙于内务和外交，而当初最为熟悉的客户研究，却日渐生疏。失去了客户的敏感性，一切的决策都是依靠别人的情报，规模越做越大，利润率却越来越薄。　　　

　　2、销售次序颠倒、组织化销售缺位

　　壮大之后的经销商，一般都会有几个专职的销售人员。经销商本人开始坐镇指挥，享受一下运筹帷幄的滋味。工业品销售，是一个看似平淡，实则水深的行当，刚入行的年轻人，三次闭门羹吃过之后，就会打退堂鼓。更重要的是，走马观花式的初浅拜访，最多只能应付一下客户资料表格，对于实质性的业务开展没有多大的推动后劲。

　　工业品销售的第一个转折点，就是掌握客户的需求偏好。有时候，工业品销售人员只要带着耳朵听，就可以明明白白客户的需求特征；而更多的时候，客户对自己的需求也不能清晰描述。所以，客户需求偏好，是要对客户的整体经济系统做一个深入的探讨和了解。这对于普通的工业品销售人员而言，似乎太难了点。

　　经销商应该对自己的销售次序做一个彻底的改变。对于重要客户而言，需要在头几次安排组织化销售，由技术、售后和销售人员组成的小团队，除了给客户留下深刻的印象之外，还能对客户需求偏好来一个集体把脉。后续的跟踪和谈判，自然就可以掌上观文。经销商本人，至少在客户的头三次接触中亲自出马，以帮助自己的销售团队掌握方向、部署进展。很多经销商都在干相反的事情，等到业务局面明朗的时候，才出面跟客户象征性地见个面，这是锦上添花，不是雪中送炭。

　　3、经销商的商业品牌意识薄弱

　　而今的消费品如此受制于终端，正说明了渠道商业品牌的强大，它们才是品牌沟通和产品销售的根基。对于工业品而言，渠道的作用可能更甚于消费品。由于品牌沟通缺乏大众媒体的支持，客户对于品牌的认同更多地在于经销商渠道的地面沟通和支持。

　　在这次春节小聚中，叶敦明就明确提出了自己的观点：不少经销商，只是把这种地面品牌当成向供应商要条件的筹码，并没有认真经营自己管辖的区域。我向在座的6个来自不同城市的经销商提了几个问题：你们手头上有潜在重点客户的详细需求信息吗？有谁精心组织过行业客户推广活动？对于品牌的终端力塑造，又做了多少？品牌的区域化再造，你做了多少？

　　也许是酒后吐真言，他们在沉默了一会之后，纷纷坦诚自己对区域营销的漠视。漠视是经营战略方面的问题，还有另一个问题就是不知如何开展区域营销。所以，叶敦明帮助该客户企业即将建立的顾问式销售体系，得到了他们的肯定和期待。顾问式销售体系，不仅帮助供应商建立品牌的地头力，也是经销商从买卖商升级为商业品牌经营商的一个重大机会。供应商的品牌力+经销商的商业力，新品牌的推广就有了双重力量，经销商在当地的影响力就会更大，赚更多钱就是顺理成章的事儿了。　　　

　　4、工业品经销商，前景开阔、过程艰难

　　工业品行业，流通能力落后于制造能力，而且差距不小。这种差距，靠现有经销商的经营升级，以及新兴经销商的大批涌现。而传统的“伸手要”型经销商，出路越来越窄。看重进货折扣、返利和延期付款等眼前利益的传统经销商，依仗着自己手中的“网络”，动不动就提出不合理的要求，一旦不成，就会威胁终止经销。这样的难缠户，在经销商整体素质不断提升的今天，只会守株待兔、坐吃山空的。也许，在某个品牌刚刚启动时期，他们还有些用处，但到了品牌高速发展期，他们却成了严重的阻碍，被淘汰出局是不可避免的命运。

　　希望经营能力大升级的现有工业品经销商，必须在战略制定、用人机制、管理体系等三个方面，有序突破、全面改造。这些升级型经销商，发展前景开阔，但改造过程却异常艰难。既有的思维习惯、既得利益的勾引、既有团队的老化，无不处处牵制，心有余而力不足的场面并不鲜见。

　　新兴工业品经销商，是工业品行业的下一个明星。他们往往是行业新手，用外行的手段来经营本行业的生意，往往就能在战略、用人机制和管理手段上，爆发出前所未有的突破力。客户价值，是他们寻求突破的重要途径。他们是客户的合作伙伴，能够就地提供更为快捷的服务、更为准确的解决方案；他们也是供应商的合伙人，在既定的区域内，共同经营品牌、共享品牌升值，为供应商提供了一条精准营销的通道。

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