工业品销售深受规模突破的困扰，企业要想实现倍增，就须面临一个两难境地：自有的迷你型队伍虽好管理，但经销商往往因此把持了销售主动权，导致定价体系、服务质量、网络深度管理的失控；而若想深度开发、管理到位，企业就必须自建庞大的销售组织，这意味着在销售规模没上来之前，企业就必须承担不菲的销售费用，而一线的销售人员往往处于“天高皇帝远”的状态中，工作效率低下，难以实现销售目标。

销售效率的提高并非没有办法，但需要企业对销售价值链进行整体改进。从精准招商开始，选择合作对位的潜在优质经销商是关键，相比人人争抢的大户经销商来说，通过自己发掘而培育起来的经销队伍，其管理成本更实惠，销售增速更显著。前后台销售管理体系的建立同样也很重要，它是通过一线销售服务队伍和公司总部的无缝对接，实现销售管理前置化，充分发挥团队销售的整合能力，以实现事半功倍的组织化销售效应，对于大客户营销和区域市场精耕来说，这都是大有裨益的。而销售远程诊疗系统也不容忽视，它为销售人员、经销商、客户提供永久在线服务，不仅节省了现场差旅成本和管理费用，还提高了常规问题的响应和解决的时效性，以达到降低成本、升级服务的管理优化效应。

1、精准招商：瞄的准，才能打得好

一般来说，企业在完成直销布局之后，就能初步验证品牌的发展势能，并基本具备市场操作经验。此时，而销售网络建设的速度快慢和质量好坏，就决定了销量增长的前途。经销渠道要想起到销售杠杆作用，就必须具备三条基本条件：品牌认同程度高、渠道伙伴能力匹配程度高、渠道管理的产出效益高。

工业企业的渠道特征在于量少质精、管理的扁平化、展销的多功能，它要求公司管理层能够制定务实的销售目标、精准的营销战略以及提供可靠的营销资源。而这三个重要的销售变量的背后，是公司的品牌建设、管理效率、产品质量、服务意识、公司文化等看不见的“手”在起决定性作用。

分清核心渠道、选择核心市场、找对核心经销商，是渠道建设的头三板斧，我们发现，虽然很多企业激情高涨，大多却停滞在刚刚出发的路上。如今，经销商也是眼观六路、耳听八方，对行业和标杆企业了如指掌，过去简单的“蒙骗式”招商套路失灵了。招商方案需要真真切切的策略和支持方案，且要落到实处，因此招商之前的行业经营环境、对手网络扩张动静、现有大户经销商类型、新锐经销商的发展潜力等问题，都是企业决策层必须考虑清楚的。

在招商人员方面，我们主张“谁招商、谁负责、谁得益”的全程责任制管理。销售总监与销售人员的搭配，也是至关重要的。销售总监通常分为业务导向型和管理导向型，而销售人员则主要分为圣人型、伙伴型和猛犬型，这两者如何恰当组合，是需要考验企业管理层的用人智慧的。

经销商有了，渠道网络也基本完成布局，销量是不是就会如期增长呢？我们认为，针对重点市场和核心经销商，企业必须在招商之后就制定完备的市场启动方案以及完善的执行督导机制，从而让市场的花朵完美绽放，直至硕果累累。

2、前后台联动管理体系：团队式销售组织显威力

销售体系是一个有机性整体，其成员分为一线战斗人员、后台销售内勤、营销管理部门、公司决策层，像一根糖葫芦棍串起公司所有部门和职能，而外部市场销售的业绩，其实早已被内部营销管理的效率决定了。优秀的工业企业，都应该从整个组织构架上统筹规划，配置合适的人力资源，制定妥当的销售推进流程，从而把销售这一结果导向的战略性工作，纳入到高效的组织运作体系中。

工业品销售相对依赖人员的面对面沟通和接触，解决潜在客户的技术疑问、特定需求、合作意向等销售实质性问题，所以一线销售人员在客户和经销商的现场时间特别多，和本部的联络和沟通反而少了。这时候，企业管理层处在两难的选择：当一线销售人员跟踪某个客户的时候，其他客户的线索就会暂时中断了，因为其他人跟潜在客户不熟悉；而若是让他们经常回本部汇报，花在潜在客户身上的时间就少了，销售业绩又会受到很大影响。如何取得前后台的常时在线互动、沟通的共振效应，是管理层必须要解决的主要问题之一。

工业品行业的客户，都会要求上游供应商提供技术对比、售后保障、服务条件、价格层次等方面的详情，而这些信息又不是销售人员单独能够说清楚的。所以，为了实现信息质量和决策效率的双提升，构建一个企业内部信息共用平台，并依据不同客户的特定需求提供及时的解答，是企业信息系统必须要解决的。同时，对销售人员反馈信息的梳理和判断，也需要有一个实用的决策支撑系统。

绩效考核方式是一个促进量。销售成交是结果，销售额不是唯一的考量因素，利润指标、客户质量、行业开发的带动力，都是销售额背后的质量因素。销售人员和部门的绩效考核应该包括质化和量化双重标准，需要注意的是：在企业不同发展时期，或是面对不同的客户，标准的细节需要有较大幅度的调整。因此，绩效考核不仅仅是一个书面文件，而应该是包括了销售方向、过程要求、士气激发等内容的战斗动员令，激励销售队伍战胜困难、达成目标。

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