厂家在经销商面前想当上级领导，想控制经销商，想把风险和成本转嫁给经销商，想让经销商成为厂家的资金池。但谁都不是傻子，经销商照样也有办法来反制厂家。

一、搞定厂家业务人员

县官不如现管，经销商直接搞定厂家业务人员，建立直接的利益捆绑机制，厂家业务人员为了个人的利益最大化，自然要与经销商合作，告知厂家的策略和底牌，协助经销商绕过相关管控点，在厂家为经销商争取更大自由度和资源。

客观点来说，厂家基于经销商而投放的市场费用，差不多三分之一以上，被经销商和厂家业务人员联合吃了。

二、控制厂家的生意占比

将单一厂家的生意占比额进行持续压缩，控制在一定比例的安全线下（安全比例一般在三成以下），防止单一厂家出现重大变故，而对经销商产生重大影响。

即便有些要求专营的厂家，经销商也会通过额外开设新公司的方式，转移其他厂家的生意。

三、后备厂家的建立

后备厂家是指与主力经销厂家在品类上相同的厂家，也许只是品牌力稍弱。

这个后备厂家分为两个层面，一个是有合作的，只是当前占比较小，一个是有联系，但还没开始合作的。一旦当前合作的主力厂家出现变化，经销商就会迅速将后备厂家的生意引入或是放大。

四、有意识控制厂家的增量

为了避免掉入增量不增利的坑，经销商严格控制某些厂家的年度业绩增量要求，任凭厂家业务人员说破嘴皮子，也不涨业绩指标。

五、转移厂家人员注意力

通过不断要费用要支持，发牢骚，以及指责厂家做的不到位，来转移厂家人员的注意力，或是给厂家业务人员洗脑，避免厂家业务人员对经销商生意的细化测算和监控。

六、窜货低价

低价放货，或是对外区进行窜货。实现经销商自己的周转率要求。

七、社会资源的压制力

经销商基于在当地多年积累的社会关系，对经销生意中的某些环节，借助社会关系形成一定的管控力。一旦遇到厂家在当地新开经销商，或是中断合作的情况，马上调动社会关系，直接进行钳制，逼迫厂家回头，或是毁掉厂家在当地的经营机会。

八、当地商圈的影响力

虽说同行是冤家，但有些经销商在当地商圈里也是有一定地位和影响力的，甚至是前辈大哥级的人物。在厂家翻脸之后，经销商发挥一下自己在当地的行业影响力，让厂家在当地无商可招还是有把握的。

九、控制厂家的品牌宣传力度

以前经销商单纯些，在当地拼命为厂家做品牌宣传，结果发现帮厂家在当地把品牌做起来以后，厂家反而开始摆谱了，对经销商各种提要求，甚至还要在当地新开经销商。

现在越来越多的经销商明白，这厂家品牌是别人的儿子，养大了也不听自己的，搞不好还是个逆子。这经销商自己的公司品牌才是亲生儿子，应该重点培养，甚至还要设法调用厂家的资源，来养大自己的公司品牌。同时，要开始控制厂家品牌在当地的宣传力度，甚至把厂家的宣传海报堆在仓库里落灰，也不会拿出来张贴的。

十、控制铺市

从厂家的角度来说，这产品的终端铺市自然是越多越好，为此，厂家对经销商会提出铺市要求（终端覆盖率），还会细化到终端的陈列标准，有些厂家还会出动团队，集中性的帮经销商来做铺市。

在经销商看来，铺市虽然能扩大产品与消费者的接触面，但是，在铺市之后，经销商需要调配足够的人手来维护，还要承担铺市带来的应收账款，还要承担铺市后因为不动销而导致的退货，这些成本和经济损失厂家又不认，全部都由经销商兜着。所以，当前经销商对厂家提出的铺市要求也不太会全盘接受了，只是选择性的安排局部铺市。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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