这里所指的小型厂家，主要是指年度销售额在一个亿以下，专职业务人员十个以下，只是在重点市场有驻地业务人员，其他市场只能依靠巡回出差走访。市场的覆盖面也有限，很少做全国市场的，一般也就是区域市场甚至是只做本地市场。产品方面的表现也较为一般，在核心技术、包装、价格、品质等方面，并没有过于明显的突出优势。

在渠道运营方面，除了在当地市场会做点直营以外，外地市场基本上是通过经销商来运营。与大中型厂家一样，同样也面临招商及经销商管理等一系列问题。不过，由于小型厂家本身规模小，产品竞争力不强，品牌影响力也较弱，这市场投入就更少了。厂家业务人员在面对经销商时，多少有点底气不足，更别提指挥或是要求经销商了。

作为经销商，对小型厂家的重视程度有限。小型厂家的产品也许有点小特色，销量也有一些，也有点合作历史了，那就继续带着做呗。产品在整体产品群中的占比有限，利润贡献占比更有限，还有些经销商把这类产品作为整体产品组合中的增补完善，也不太会倾斜资源或是设法放大销量。

若厂家老板有打算做些提升，那么，在面对经销商时，相关的管理动作就得有所升级。当然了，毕竟自身实力有限，行业影响力有限，预算也有限，动作大了折腾不起，有部分环节上做些优化还是可以的，诸如：

一、面对经销商的定位

这个别学大厂家，非要把自己定位成行业先锋，行业领导者，试图站在经销商头上，把经销商当成下属单位。

低调一点，实在一点，诸如：某类产品的研发机构，作为经销商的产品供应商，做好对经销商的服务。

二、价格体系简单化

大厂家出于掌控市场的考虑，会出台价格体系，还会给经销商设定各类销售奖励政策和年底返点，等等。小厂家也玩这个，很容易把自己玩崩盘了，那就简单一点，就设定单一出厂价格，不含费用，没有销售返利，也别要求经销商按照什么价格出货，更别要求终端按什么价格销售，最多给个建议指导价就完事了。

三、合作关系平等化

所谓平等，就是别提太多的要求，诸如严禁窜货，要求终端铺市率，终端产品出样率，终端陈列标准，要求经销商代垫费用，年度销售目标（最多商定一个最低销售额就行了），更别搞什么年度增长指标之类的。

四、招商

毕竟没啥影响力，若是按照常规思路招商，光是建立经销商对厂家的信任度，就得很长时间。所以，小厂家的招商，应该把主要精力放在当前经销商的介绍上，也就是把当前经销商发展成招商专员。

五、产品定位

大厂家的产品有流量基础，所以，大厂家可以强调销量，再在销量基础上谈利润。小厂家就别按照这个套路走了，而是应该突出自家产品，在经销商整体产品组合中的功能定位，诸如开渠道的功能，突出产品群专业度的功能，完善价格线的功能，满足特定客户需求，锻炼业务团队，试水新行业新品类等功能。

六、业务人员的自身定位

大厂家的业务人员喜欢把自己定位成经销商的领导，要管着经销商，要给经销商下达指令，逢年过节还得上供。

小厂家的业务人员，摆谱是摆不了，但也别太畏畏缩缩，还是要有个清晰的个人定位，主动给自己贴点标签，诸如：

1．个人安全，个人背景主动说明，工作规划和推进情况透明化，没什么藏着掖着的。

2．工作稳定，不会有突然离职的情况。

3．不装神秘，不摆谱，不指挥，不提要求。

4．有一定的专业素养，做事靠谱，作风良好。

5．在经销商公司里的群众基础良好。

6．有事多商量，说话有依据。

7．在厂家要求和当地市场实际情况之间，会做平衡和衔接。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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