较早实行的股份制改造也为企业创造了良好的企业环境。海天原为国有企业，后来实行股份制改造，正是这种快人一步的改变，使得它的发展比其它调味品企业发展速度快得多。员工持股制度使一个普通员工可以拿到高于同业水平的收入，完善的福利计划使员工有了归属感。一面是不错的收入，一面是严格的管理，创效益、比贡献，成了海天独特的企业文化，这种企业文化的外在体现就是，从你加入海天的那一天起，你的所见所闻，所思所想，就是如何为企业创造效益，多作贡献，同时保持敬业和对企业的忠诚。

问题显现

　　2001年，调味品行业出现了一系列的并购现象，从中我们不难看出外资公司在中国调味品市场上也是志在必得。美国亨氏对广州美味源公司全资收购；法国达能除了拥有淘大外，旗下又多了海鸥这个老字号；雀巢在收购上海太太乐后，又购买了全世界最大的鸡精生产基地四川豪吉60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在以上海为中心的区域大展拳脚；李锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场。　

　　外资如此看重国内市场，主要原因是看到我国调味品市场品牌的集中度不够，大部分厂家的规模不大，产品的地域性强。　

　　目前全国调味品市场中的竞争层次低，普通消费者对品牌的认知度不高，而外资企业又占有资金、人才的优势。那么，面对这些来势汹汹的外资公司，海天以前的优势还能继续吗？海天新的增长点又在哪里？　　　

　　其实，外企在中国这些年的动作并没有影响海天的高速增长。仔细分析，这些企业　并没有带来针尖对麦芒的竞争局面，每个企业都了解自己的优势和劣势，都只是在自己的目标市场中精耕细作，在餐饮消费的专业市场没有谁去抢占别人的市场份额。这似乎符合特劳特的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到海天人们会想到酱油；提到家乐人们的头脑中会出现鸡精、鸡粉；提到李锦记人们想起酱料和蚝油。不管谁想用自己的另一种产品来取代竞争对手都会无功而返。不仅是因为他们的产品优势，而且他们同样代表着区域局限。像上海的酱油多用于普通家庭，很少在酒店的厨房使用，在专业厨师心目中真正的好酱油是广东生产的。所以从这一点上来说，海天在餐饮市场的优势在短时间内没有企业可以撼动，同样家乐的鸡粉在餐饮消费中也是当然的领导品牌，仍然会继续其强劲的增长势头。　

　　目前，我国的调味品市场的增长点主要是下面几个方面：　

　　一、国内餐饮业的消费；　

　　二、国内家庭消费；　

　　三、组织机构或大客户消费，主要是生产厂家作为原料或者半成品提供给用户；　

　　四、产品出口。　

　　针对这几个增长点，厂家可调整自己的渠道重点：　

　　国内餐饮业的消费：可以直接做餐饮终端，太太乐、家乐等公司都做出了很好的尝试。　

　　国内家庭消费：要求厂家在商场超市等地方做出较好的表现。　

　　组织机构或大客户消费：味好美在这方面走得很远，现在国内有很多食品的调料都给他们做了。

　　全国各地市场中调味品企业的发展水平很不一致，其中上海和广东调味品在全国最有知名度和良好的口碑。广东的调味品主要市场是在餐饮业的消费，海天在这方面做的最为突出；而上海的厂家在家庭消费中最具优势，主要的优势产品是家乐鸡粉和淘大酱油。而把产品定位为普通居民的调味品的大多为当地的调味品生产厂家，最主要的原因是他们具备价格优势。　

　　随着我国产品或半成品出口的不断增加，生产厂家对调味品的质量要求更高，数量更大，所以这部分市场的消费量会逐渐增长。目前出口量最大的产品要数“珠江桥”和海天。　

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