在常规的厂家招商方式中，满天撒网式是实际的主流模式：多接触，多沟通，反复跟进，确定合作。虽然有些厂家也会设定开发模型，诸如对招商对象在公司规模、经营能力、资金实力、人员团队、行业经验、终端网络等方面有所要求。但在现实中，大多数厂家招商，是被经销商所挑选，而不是选择经销商。

客观的来说，厂家在招商阶段，面对的经销商群体是广泛的，不同的地域，不同的行业，不同的规模，不同的经营特点，不同的发展取向，甚至，各经销商所关心的重点也是各有不同的，经销商自身情况的多样化，对厂家的招商人员来说，就意味着巨大的麻烦，诸如：

1， 针对每一个经销商都要做单独的了解工作。

2， 每个经销商的合作机会和切入点都不一样。

3， 要为每个经销商设计沟通方案。

4， 招商过程中积累的经验，无法共享，毕竟经销商都不一样。

5， 在经销商之间，难以发挥横向促进作用。

6， 开发进度慢，时间长，综合开发成本高。

所以开发几百个经销商，就得要做几百套不同的方案，工作量太大，也不利用招商工作的标准化和招商人员的培养。

建议调整思路，将开发对象进行清晰的量化明确，以某个老厂家的经销商群体为对象，进行针对性的开发，相关因素如下：

1, 选择同行业，但不同品类的厂家。例如做酱油的厂家招商，可选择做粮油的厂家。

2, 产品的档次和零售渠道尽量接近。

3, 经营历史较长的老厂家，经销商布局基本完整，哪些城市该设立经销商，哪些城市不值得设立经销商，已经很清楚了，设定招商目标时，直接参照复制即可。

4, 经过多年的开发和增补，老厂家旗下的经销商数量方面应该是足够的。

5, 能与厂家合作这么多年的，还没被淘汰的，质量方面还是不错的。

6, 同一行业，同一个厂家旗下，存在的共性特点应该较多的，至少，了解起来也省事多了。

7，研究这些经销商在渠道和终端布局，业务团队质量，物流配送能力，社会关系资源，资金能力，淡旺季，年度业绩量，毛利与净利点数等方面存在的共性特点，与自身的产品运营之间，是否存在匹配度。

8，当前这个厂家，在与经销商的合作过程中，对经销商没做好的环节，或是经销商所存在的痛点，进行重点收集研究，这些问题和痛点，即是今后在招商沟通中，作为抓手所在，可以迅速让经销商感同身受，获得认同感，提升沟通质量。

9，所有的招商工作，都会涉及到自己产品在经销商公司的定位问题。所谓产品定位，即是这个厂家的产品，在经销商当前的产品群体中，是发挥什么样的功能作用，是跑流量，是做品牌，是用来开发终端客户，还是赚利润。既然面对的是同一种的经销商，一次定位设定，同类型的经销商都可共享。

10，开发同一种类的经销商，遇到的问题，是会趋同的，所总结的技术方法，也是可以合并的。

11，已经开发成功的经销商，对其他尚处于招商接触状态的经销商，也能发挥一定的横向推动作用，毕竟大家都是一个厂家的经销商，互相之间认识的可能性较高。这熟悉的朋友推荐，肯定要超过单一的厂家业务人员推荐。

12，在开发推进规划中，可进行连片开发，即是一个城市挨着一个城市的进行开发，形成连片的经销商分布。

13，在今后的市场运营中，连片的经销商分布，对厂家业务人员的市场走访，厂家跟进力量的人员调动，各类促销资源乃至借货调货等工作，都较为方便。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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