具体这个治理怎么打造呢？首先我们要进行治理体系的设计。
第一，治理体系的设计，关键大家要知道，公司章程，公司的议事规则，董事会的运作，都是可以个性化设计的，完全个性化设计。比如淡马锡的董事会，固定董事会是每个月一次，就相当于我们经理班子先开预备会，开完以后上董事会开正式会，彻头彻尾的就董事会发话，你拿它没办法。还有一些公司董事会一年就是一次、两次，彻头彻尾的是一个事后审计、事后汇总的概念。到底这里面怎么做，其实是有很大灵活性的。
 

第二，董事会下的专业委员会，经理层下的专业委员会，设计也非常有窍门。董事会下面除了有董事会委员会以外，其实董事会下面还可以有非披露的，什么环境委员会，安全委员会等等，国际关系委员会，发展委员会，这种委员会是不用披露的，是我们的亲信、专家、学者，我们的相关者，都可以进来。
第三，有很多人一搞治理，认为董事会下面就四个委员会（战略委员会，薪酬与考核委员会，提名委员会，审计委员会），其实这四个委员会是法律倡导各个公司要建设的，甚至在有些地方是一个合规，必须要有，但是董事会下面本身就可以有很多委员会，总经理下面就不用说了，改革，发展，并购，各种专业，定价，采购，都可以有专业委员会。
第四，专业委员会是干什么的呢？像中化的刘德树，就是利用专业委员会，所有的事都放到专业委员会上去，实际就是用来强化母公司权利，用来夺权的。这样看来，专业委员会的设计，被我们集团给忽视了。有很多委员会，事实上子公司的很多事可以到我这个层面来，到委员会层面上争论、吵架都可以，主要是要到这个层面上来议。
    第五，接下来是董事会和经理层的分权界面。可以告诉大家，董事会和经理层的分权界面，其实柔软得像水一样：你可以把董事会作成零董事会，也可以把经理层做成零经理层。我见到过一个企业，把投资、审计、资金放在董事会下面，那这个经理层一开始就是个执行经理层了，是生产型经理层了。除了这个之外，事实上董事会和经理层最大最大的分水岭在于，哪些事上经理办公会，哪些事上董事会。

尤其像我们国有企业，很多事事实上就是由新老三会决定，而且老三会比新三会更牛，有些事上经理办公会，有些事上扩大会，有些事上党政联席会，有些事上党组会。这个治理结构，使得中国的咨询，外国人就搞不明白，比温州话还难懂。只有我们中国人，还非得对我党非常了解的人才能搞定，对党不了解，对国家层面不了解是搞不定的。
现在很多企业没头没脑地想把党委边缘化，殊不知从我党的立场来看，党的力量会越来越强大。你们千万记着，别以为以后就是我们三会一层运作了，别想当然在企业里面，股东会被国资委拿走后，就剩下我们的董事会、监事会、经理层了。，这种认识很要不得。
工会也许可以边缘化，虽然老三会中的工会也很重要，工会主席也别介意，工会做的一些事主要是必要条件，不是充分条件。但是职代会，党组会，这两会权利会越来越大。职代会主要权利，现在来看的话，主要是派出职工董事，职工监事。而最最重要的，事实上人事权，很多权都放到党委这条线。
但是在运作上也很活泛，现在我们很多央企、国企是怎么做呢？任命非要党委会正常走，推选，走任命程序，而一旦经营得不好，经理班子可以直接免。也就是说，任命是一条线，免职是一条线，因为免这个事十万火急，再走党委这条线不是来不及了，而且对经理班子也没约束力。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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