但德隆把它并购下来以后，就立即做了个规划，要把湘火炬第一步做成全中国汽配龙头，这在当时一听就感觉是骗子；第二步，要把湘火炬做成中国重卡整合者。因为德隆经过分析以后发现，重卡以后是中国人最有可能掌握的核心技术，中国使用的场所，场地最大，中国产业最成熟，发改委的牌号批准最宽松的一个产业，最适合民营企业来做，所以要求成为中国重卡产业龙头。
这么一个愚蠢而带有欺骗性的规划做出来以后，居然被他做成了，他怎么做呢？首先并购了在上海和东北的一些汽配企业，装到湘火炬里去，装进去以后，基本上产业产品线拉长了，但是销给谁呢？他转身立即在美国并购了北美地区制动系统第一大供应商MAT。
MAT下面有做汽配的，做汽配的非常清楚，真正汽车品牌商，集成商，绝对不会向零配件厂商买零配件，一定会找一级供应商，比如说博世，德尔福，伟世通，电装，一级供应商来买零部件总成，然后一个真正的总装厂，就是把几个零部件总成装在一起，再用一些关键总成技术整合，车就出来了，不会傻乎乎地买两万多个零部件装起来，那是不懂行的人干的事。一定是由一级供应商已经集成到一定程度，功能已经出来了，一级供应商下面有二级供应商，二级供应商下面有三级供应商，三级供应商下面有像这种铸造、冲压，这种最简单加工的四级供应商。所以德隆把MAT一吃下来，直接让湘火炬的产品可以卖到北美三大企业里去，一夜之间成为可以和万象匹敌的中国汽配产业龙头。
但是德隆同时做重卡更是可圈可点，真的是反映了我们业内最神奇的菜单式并购。德隆原先的规划就是这么规划的，后来德隆分别并购了綦江齿轮厂，株洲齿轮厂，陕西变速箱龙头法斯特，吃下来了陕西重卡，就是秦川汽车，还有四川重卡，就是重庆重卡，几乎把襄樊轴承厂也吃下来，汉德车桥也被它吃下来了，和德国的MAN形成了车身上的合作，和美国康明斯形成了发动机上的合作，到最后几乎把玉林柴油机厂吃下来了。
最后，德隆带着麾下如云猛将，杀到山东去。接待他的是潍柴股份的谭旭光，谭旭光当时很谦卑，然后德隆路演，先由唐万新先生讲整个德隆的重卡战略，十年发展规划，对中国经济的判断。谭旭光听完以后，崇拜不已。然后德隆旗下的一个一个子公司老总上去现身说法——没加入德隆之前怎么举步维艰，发展不好，加入德隆以后发展怎么好，怎么好，德隆有种文化叫企业家俱乐部，讲完以后，当即谭旭光就决定“带兵起义”，归顺德隆，抛弃母公司中国重卡。
而德隆回到上海以后，一去渺无音信，搞得谭旭光很着急，怎么回事，七打听，八打听，这才知道德隆出事了。谭旭光带领兵马悄悄南下，杀到上海来，找着中企东方的一个经理，把德隆当年的重卡战略这个报告，30万元买出来，一个人躲在宾馆里研究了一周，发现这仍然是中国企业进军重卡最好的一个路线图。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——华融资产拍卖湘火炬30%的股权的时候，浙江牛人鲁冠球同志，就是不肯出手，7个亿最高，我不肯多出，他认定全中国范围里，敢接手湘火炬的只有他。
而华融资产快到年底了，要向财政部交钱，财政部每年给四大资产公司下一个指令，要一年下来处理资产交多少钱上来，有一个很大的缺口，拜托，多出点钱，鲁冠球就是不肯多出钱。但没想到，这时候谭旭光作为最后一个杀入者，直接一口价报到10个亿。华融一下就熔化了。这也证明了一句话，没有降价五分钱不能改变的客户忠诚度。结果这么伟大的一块资产就掉到谭旭光的嘴边，2005年潍柴控股总体合并销售额100个亿出头，去年整个大潍柴控股，800个亿的销售。即便如此潍柴内部也认定，事实上是唐万新这种伟大的，有200多人做战略，然后挑菜式并购，产业形成以后，用企业家俱乐部进行整合的手法，奠定了他们非常美妙的基础。
此外，德隆集团做农资产品，做蕃茄酱，农业产品，所谓的红色产业，以及做亚麻等产业，做水泥，做汽配，都是用这一招。德隆后来把德国的先尼多尔直升机吃下来，再把罗罗的部分亚洲合作，劳斯莱斯的发动机在亚洲的合作谈下来，可惜兵败垂成。
德隆看得很清楚，如果让它提前介入这一块，中国通用航空开放之际，就是德隆狂欢之时。我必须说，虽然德隆倒下了，但是我们还活着的人，必须要学习。如何向他们学习，那就是如何和灰色领域打交道，我们要学习他失败的地方，借鉴他们做过头的地方，做到常在海边走，仍然不湿鞋，我们这种企业就成功了。
现在很多企业，自持是名门正派，正规出身，运作上十分僵化，还有一些企业，运作的时候完全玩小概率事件。事实上随着中国经济的成熟，会有一批企业出来，在技法上，操作上，措施上，会借鉴德隆这么一些曾经优秀过的企业的做法。但是在战略上，结构上，如果充分地运用三权分立，决策管理，风险管理，内控等手法的话，事实上能够做到常在海边走，仍然不湿鞋，完全可以做到。
最后一个企业是渝富公司，它是重庆市打造的为重庆市进行平台服务的市政府层面的八个投融资平台之一。

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