二、戴尔上级是下级的保姆
　　众所周知，戴尔公司在全世界应该算得上是“最逐利”跨国公司。比如：在成本控制方面，戴尔的原则是“不花钱办大事或花小钱办大事”，这是对员工最基本的要求。在戴尔，其中国公司的最高领导，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。因为戴尔认为，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。　为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平（由部下给上级打分），它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。在戴尔公司内部，有一个部门叫做“消费者关怀中心”，负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，经理人必须迅速解决客户问题，遇到投诉也要立刻去了解。总之，一定要保证服务质量。”
　　除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这是戴尔针对其各级子公司的重要管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的滋生。

　　另外，戴尔决策层和执行层之间也是一种“量化关系”。戴尔公司的管理层向老板汇报工作也不用准备任何报告，他们只需要跟老板讲“哪里为什么做得不好，哪里为什么做得很好”；他们必须要用数字说话而不是用报告汇报，这可能是戴尔公司最大的与众不同之处。一般来讲，用报告汇报的好处是，“绩效表现好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写”，你说什么，老板就得听什么。但这种做法在戴尔就行不通了，因为老板通过ERP系统掌握的情况同你一样多，他根本就不需要你提交任何报表。而戴尔公司的高层在看报表时，只关心报表中的最低数字。
　　这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。所以，戴尔的董事长有句口头禅，“完成这件事情最有效率的方式是什么？”戴尔文化要求每花一块钱要能赚回两块半，比如戴尔某部门与客户共同组建技术攻关小组而要投入1000万，那么该部门一把手在向上级申请经费的时候，就必须解答如何安全赚到2500万的问题，以及如何省得越多？如何赚得更快？这才是戴尔最关心的部分。
　　写到这里，我暗暗地竖起了大拇指，心想：“看来戴尔中国公司的决策者和执行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗话说‘前有黄金，后有老虎’，前者是荣誉奖赏、后者是绩效考核。”下面我们就先看看戴尔员工前方的黄金吧！
　　以戴尔销售代表为例：对于每个公司而言，销售活动都是拉动公司运转的火车头。只有销售代表拿到了定单，公司生产线才会运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门才有资金围绕销售进行服务。研发部门也一样的，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果戴尔产品在中国的销售增长了，戴尔公司就会在中国扩大生产规模，扩大产品线，为销售服务的其他部门就会随着销售的增加而发展壮大起来。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。
　　在戴尔，销售代表被公司视为最关键的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，而销售代表是绝对不能被替换的，因为他们掌握着与客户之间的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这把尚方宝剑，所以他们可以号令公司的任何部门和任何人，他们只要说：客户希望我们怎样怎样，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在戴尔公司，上级的角色是销售代表的保姆，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何职责范围内的事情。
　　然而，戴尔压力最大的岗位也是销售代表。他们的压力主要来自销售任务，他们还要负责使客户满意。如果客户不高兴，他们就必须去解决客户的问题（包括客户私人问题），否则客户会停止采购。为此，戴尔公司给销售代表的权力很大，他们可以直接调动工程师为客户提供服务。销售代表的最主要压力是业绩。他们的销售业绩很容易衡量，只要看每周销售数字就一目了然。在戴尔公司，销售代表的销售数字每周都被统计出来并发给每个销售主管，销售代表也可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，那么他就要开始为自己找工作了。
　　而那些能够超额完成任务的销售代表则是戴尔公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就上去重重的敲一下，整个公司都回荡起锣声，只有销售代表有这样的殊荣。销售代表的薪水很高，戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的40%为基础乘以四倍。例如，某销售代表的月薪10000元人民币，他的季度工资是30000元人民币，如果他完成了季度指标，他的工资加奖金的总数是78000人民币。戴尔优秀的销售代表一个季度拿到十几万元的薪水和奖金是很普遍的现象，曾经有一位销售代表，他一单就完成了十倍的任务，他用一个季度的收入就买一辆奥迪A6。在戴尔，收入最高的人往往是销售代表，有时甚至超过中国公司的总裁，完成销售任务的销售代表还可以抽取宝马轿车。另外，销售代表也最有机会获得提升。几乎每个戴尔高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就很难具备为客户服务的意识。因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。
　　总之，戴尔每一个销售代表都很不简单，要保住英雄称号，要保住收入和工作，都不是轻易就能做到的。戴尔中国公司的理念是“成长、成长、再成长！！！”　　

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