谈起品牌，在人们的印象中只有数一数二，除此都是不三不四，少有人知其后的那些品牌。我的客户很憋屈，处心积虑经营快20年了，却一直没有超越过进口品牌，始终徘徊在行业的小三地位——很是尴尬。

客户虽是行业小三，但由于发迹于广东，占尽珠三角地缘优势，却是名副其实的区域老大！如何让小三夺位当老大？这是客户一直以来的心病。昨天，我给客户全国区域经理做咨询辅导，几位颇感委屈的区域经理群起而攻之，声讨公司全国市场的战略规划存在失误，质问公司为何产品线那么短，价格反而比竞争对手高，似乎惟有降价方显英雄本色。

在区域市场竞争中，价格战真能让小三翻身夺位吗？其实不然。对于市场来说，“价格战”更是偏离了市场发展的主流，忽视了技术、创新这些根本，而仅仅抓住价格这个表面因素，其结果无疑将减缓市场的发展，甚至造成崩溃。而这些也最终转嫁到消费者身上，看来在短期内获得实惠的消费者在将来将蒙受更大的损失。市场进入是经典的战略问题，相关的焦点是：哪些因素决定企业进入模式的选择？不同的进入模式对企业绩效会产生什么样的影响？

品牌一旦开启全国化的市场进程，你就会发现，这些所谓的地域优势在其他区域荡然无存。如依旧抱着在自己地盘上的优越感去进攻其他区域市场，那注定会失败。每个市场的情况不同，必须有扎实的市场调查才能真正了解当地市场，进而制定切实可行的进攻策略——对各个区域板块进行充分调研分析后，针对不同区域板块进行定位、明确主次和资源投放重点，进行滚动式的推进和布局，方可取胜。

由于历史原因，客户取消了经销商和代理商制度，改为实行自建渠道的营销模式。如今，随着市场的迅猛发展，竞争加剧，全国化的布局需要企业对组织构架、服务保障体系、管理能力、管理机制、流程进行重新梳理和调整，以适应企业针对全国市场布局的需要；否则，就会出现“小马拉大车”的局面，结果将是“小马”累死而“车”散架。

全国化的布局需要企业在研发、招商、销售执行、策划、后勤保障和财务等方面进行相应调整。同时，在保持财务集权的前提下，针对各个区域板块实施分权、授权的管理机制调整，以应对各个板块市场的具体情况、机动行事，并提高市场一线的快速反应；否则，总部的强力集权，会导致因不熟悉各个区域板块的具体情况而贻误战机。为此，我呼吁组建第二梯队，重建经销商渠道，整合资源形成区域竞争优势。

我提出：主导产品要精简和关联度高，而能形成一定规模销量的产品最好不要超过4款；品牌和产品却要有足够的差异化，核心卖点的提炼和商机挖掘则要到位。基于此，把全国的市场划分为战略性区域、机会性区域、边缘性区域，给予各个击破。

战略性区域，一般是指企业机会较大的区域。针对这类区域，企业务必集中优质资源，志在必得，对这类市场的主要考核指标就是占有率的多少；

机会性区域，则指企业有一定的机会，但凭借现有资源无法全面占领该市场的区域。对此，市场要求生存第一，可不全面布局，但要占有一定份额；

边缘性区域，是指有一定的市场机会，但目前该市场对企业并不十分重要，属于企业可做可不做的区域。对于这类区域市场，应以市场渗透为主，有更好，没有也不会累及企业的核心资源。

现代企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争。但是，模式的打造却是一项系统工程：涵盖了企业的品牌、产品定位、目标消费群定位、销售渠道的建立策略、传播策略、企业的运营、组织构架、流程制度、企业资源匹配等。然而，创建区域品牌则是建立全国品牌的根基。在品牌建设的预算中，事件营销要列入重点规划。一次恰当的事件营销，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美誉度。

我支招如上，欲夺位之小三，不知以为然否？
 

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