八, 为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计?
1,管控模式是管控体系的具体化,因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素,造就管控模式的海量复杂程度,它并不能用三分法(财务管控,战略管控,操作管控)简化分类,三分法只能做为一个宏观意义上的原则
2,真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作,否则只能是个理论模型;必须可以解决某类问题,否则就不能称为模式:必须有一定的广谱应用性,否则就成为一个特殊事务了.
3,任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素,或省略有重要影响的功能,所以而对于集团运作的核心元素及其核心功能构成了管控模式.因元素及其功能较多,且相互纠缠,所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链.同时好的集团管控模式必须可以复制和输出，必须同时具有闭环循环和框架的开放性。所以集团管控模式的描述可以采取多元素及其功能复合设计：
4,华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成;
? 其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控
? 业务类条线包括品牌、营销,研发、供应链、联盟
? 辅助类条线由审计、纪检、监察。
? 先设计好条线后再行复合。
5,管控模式的设计必须分层
6,管控模式必须有导向
7,管控模式的设计是一个集团效应放大,资本倍数放大,内耗消解的制度设计
8,管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系
9,管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果
10,管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程

九,为什么集团管控能力的建设必须整体规划,分步实施?
1,管控能力是一种违反发展规律的非自然能力,是一种强加在发展之上的能力,它必须在问题还没出现时就强化建设
2,管控能力是各个系统功效和合成,甚至是系统能力的自动涌现,所以必须整体规划
3,管控能力的建设的功效在未来,必须分步实施
4,管控能力根植于集团总部的能动性和理念,必须从基础上进行建设
5,管控能力是集团战略的支撑,所以在设计战略时就需顾及
6,管控能力必须适当,所以必须分步实施

十,为什么说集团管控是制度与手段的综合运用?
1,母子公司管控要保证集团利益的最大化，而不是各子公司利益最大化。子公司不会主动配合母公司的管控,单靠制度是不能保证对子公司的有效管控，必须要加以其他手段来进行管理。
2,管控体系的成熟是漫长的,但管控问题是不规则出现的,所以需要手段的不规则应用
3,制度还需要土壤,当制度受限时,手段更为灵活
4,手段是对制度平台的补丁程序,使得其更合理和减少漏洞
5,母公司有时需要多重标准时,需要借助制度以外的力
6,手段时艺术化的管控
7,手段承认了管控不拒绝适当人治成分和权威
8,手段是非常态的制度,制度是常态的手段

十一,为什么要建设强势总部?
1,规避集团损耗的必须
2,进行整体运作的必须
3,减小单元每次摩擦
4,体现出资人意志
5,信息化的结果
6,集团化竞争的必然

十二,总部的超法理边际控制有合理性么?
1,整体价值
2,有竞争力制度的放大
3,内部计划来进行外部市场竞争
4,精英治企的需要
5,搭顺风车者的行为必然

十三,总部可以对外复制些什么东西?
1.理念的复制
2.股权结构的复制
3.发展模式的复制
4.文化的复制
5.管控体系的复制
6.制度体系的复制
7.职能的复制
8.业务方式的复制
9.人员管理方式的复制

十四,管控可以有哪些导向?
1, 价值管理
2，增长
3，转型
4，能力和机制
5，安全

十五,管控模式的设计有哪些基本原则?
1,整体规划,分步实施原则
2,分层设计与跨层次管控原则
3,能力与制度环境建设原则
4,合并及格式化原则
5,抓两头,放中间原则
6,强势与高频度管控原则
7,玻璃墙与指挥,回报链原则
8,突出与再聚合原则
9,集团价值导向管理原则
10,闭环与复制导向原则

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

扩展阅读

版权声明：