一,集团化有什么单体公司不可比拟的好处?
1,规模效应:
虽说单体公司也会有规模效应,但集团企业的规模效应要大的多,比如利用连锁,全球化,产业组合,平台搭建,产业链链主,控制标准等多种手法来追求规模效应
2,速度效应
集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力,资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,来加快子公司的周转,发展速度,攻克瓶颈的时间,以集团之全力协助子公司解决片段的问题.所以在母公司的庇护效应之下,所有子公司的发展和运作速度都得到了巨大的提升,而这种力量是内部计划经济的充分对外表达.
3,范围效应
集团对多元化,产业组合的驾驭和利用.
4,学习效应
创新的平台化,制度平台化与复制化,知识与制度的内部流动,学习曲线的降低,管理经验的流动与共享
5,空间效应
利用空间的延伸来拉大产品应用空间,在不同进化梯次市场来延长和重复使用.
6,时间效应
利用不同投资形态的时间价值组合,以及利用不同子公司的产品销售的时间差,回款周期差,不同产业的投资周期差和投资密度差,以及回报周期差,进行撮合和对冲管理
7,网络效应
总部利用各个子公司之间的可能的各种关联,进行挖掘,强化与整体管理
8,资本放大效应
母公司利用在子公司的控制权,将子公司的无形,壳资源,各种资产进行集中管理,以较小的资产来控制更大的资产总量,甚至有意识利用多层次控制,在子公司放大控制权等手法放大资产控制总量.
9,产业组合效应
母公司对不同产业,产业之间的互补,共享,协同,内部交易的管理
10,交叉补贴产生的竞争力
以赚养亏,以亏克敌.以负伤敌,以盈养负.
在不同产业之间按竞争所需(而非市场所需)进行定价与设计服务方案,或让某个利润中心成为成本中心,或相反.以期在竞争中,在非重点公司或产品上以牺牲来拖累对手,而以对方无法顾及部分的盈利来补贴前者.
其本质是以集团内部计划经济的手法来形成对外的市场竞争能力.

二,为什么要管控?
1,核心价值是资本放大倍数
2,以内部的计划经济来进行外部市场经济
3, 一致性与矢量和,消解内耗和混乱程度
4,多层次利润
5,整体战,超限战,集团化竞争
6,出资人意志的实现
7,控制的额外效益—俘获小股东和对非持股资产的额外控制
8,制度复制与输出的获得
9,强化正向自组织和反馈链
10,超大系统运作的必然

三,为什么很多集团公司做不好管控?
1,诸多集团还在沿用单体公司管理的那些手法来管控集团
2,很多集团混淆了管理和管控,用直接和人治的手法去解决子公司中的问题,却没有触及到问题背后的机制,更不要说深层的制度根源.而管控就是通过母公司对子公司的制度设计和制度创新的手法去促进子公司的能力和机制建设,从而从根本上解决子公司的问题
3.法理问题未得到澄清
4,缺乏有力的理论指导
5,积重难返
6,缺乏制约因素
7,先有子后有母的处理不当
8,总部从制度上会沦为空心化
9,渐进论的毒害
10,缺乏长远眼光和思考

四,为什么说集团管控问题是个东方问题?
1,集团管控是个发展中国家因法律和监管环境缺失而形成的阶段性问题：
? 西方由于法律环境，外部监督，中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位，可以靠治理和内控进行集团管理。
? 而国内法律制度和监控机制不到位，子公司人员素质不到位，所以国内企业不能照搬西方的治理体系，母公司不仅要治理,还要控制+管理.
? 这里的控制主要是母公司把子公司当成一个体系来设计,对子公司的战略,管理系统进行系统设计,最常见的就是母公司整合出一套制度推广到子公司里面去,从而促进子公司的制度创新.
? 这里的管理是指母公司还要通过直接干预来把子公司的部分重大事项拿上来自己操作,从而保障出资人意志的实现.(注意,在西方这是通过治理来实现的,子公司必须在议事规则范围里进行完全的配合,否则就是法律责任,但中国这是一个灰色地带)
? 所以母公司即要越位来对子公司的事务进行干预,又承担了打造法律环境的责任(通过对子公司各项事务的控制和约束性制度与规定来),又要把子公司制度创新的工作由母公司来担负起来。
2,集团管控是东方企业进行多元化或特殊关系运作的特有产物
? 西方在经过前后六次的并购浪潮后,各个产业几乎已高度集中,只有新经济还可以创新一下,传统产业已经没有新的进入机会了.专业化是其中的核心动力. 西方用回报率和价值管理来追求每个子公司的效益最大化,从而汇合成集团效益最大化.
? 东方企业用影响力来换取发展,影响力背后是政府力量和特权关系寻租(韩日东南亚东欧港台皆如此),因为政府或特权掌握很多要素资源,而一个企业有了影响力以后就可以换取某些市场化不能得到的优势.
? 所以东方企业的多元化即普遍又相对成功,而多元化很多都是对企业人脉关系和资源的稀释利用,只要获得边际收益即可,并不在乎专业化.所以其中的核心思路其实是算大帐的手法,用整体运作来追求集团利益最大化,可能会牺牲局部子公司利益,影响力会增大,反过来这会促进集团整体效益. 
3,管控问题是中小股东搭顺风车的必然
4,管控问题是不同利益主体在不对称市场环境下多次博弈的必然,事实上使得控股方获得了特殊关系溢价
5,管控是对有机制,能力缺陷的子公司的补偿机制
6,管控是对魅力型企业家的寻租和边际效益挖掘
7,管控是多竞争层次的保障
8,管控是人为促进学习和创新的必然

五,怎样理解管控体系设计与复杂系统学之间的关系?
1,管控有助于构筑一个更大的生态链
2,管控可以管理和驾驭初始敏感性
3,管控可以放大不均衡性
4,管控利用了自组织性
5,管控放大和管理了自相似性
6,管控在努力消解复杂系统的滞后性
7,管控可以作用力于节点吸引力
8,管控放大了自适应性

六,管控体系的设计核心为什么是治理+控制+管理?
1,治理是一个民主而缺乏效率的制度
2,控制是对治理的补偿,西方治理当中是非常强调内部控制的,但内控没有给母公司进行基于控制的管理的抓手
3,基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题,也补偿了控制的成本和效用问题
4,治理解决了出资人的委托问题,其漏洞由控制进行补偿,但控制不足或失效问题必须由管理来补偿,这就形成了一个效用链补偿链
5,治理给了我们改变法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出资人意志,而管理则是对控制失效的直接调节
6,既是基于现状的系统设计,又有广泛的实践和群众基础
7,解决了治理的僵化问题,以及管理的人治窠臼
8,具有光谱应用性,也扩展了治理学说,集团管理学说,跨国管理,全球化中的核心理论缺憾
9,解决了制度安排的第一推动力问题
10,解决了剩余控制里与剩余分红问题

七,控制体系为什么成为一个核心要素?
1,传统上把控制当成管理的其中一个元素
2,在集团中,因为母公司与子公司信息不对称,母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力,控制更重要的是事前和事后控制
3,控制体系的设计是一个自觉和人为,强烈意志主导下的结果
4,控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然,也是消除内耗和混乱的必须
5,控制是对治理的制度补偿
6,控制是集团效应发挥的保证因素
7,控制本身也是一种重要的竞争能力
8,控制保证连贯性和战略思维自察
9,控制是子公司进行系统自组织的内核

扩展阅读

版权声明：