三，十二五规划需要大思考大格局十二五期间，央企层面，特别是钢铁行业有些企业的规划，实在是十分寡淡无味，他们的十二五规划，主要是2011年到2015年期间的战略规划。真正的是十二五规划是对国家、地区、产业十二五规划响应式规划。这两个概念就完全不是一码事，前者仍然是以我为主，我想怎么样的一种主动式规划，丝毫不考虑周边会怎么样，丝毫不考虑竞争对手会怎么样。大部分的钢铁企业都有一种最恶劣的心态----我可能是最后一个倒下的，再熬一熬，竞争对手可能会倒下。这种心理充斥在中国最主流的两个行业，一个是汽车行业，一个是钢铁行业。汽车行业所有的人都在想，如果我去做自主品牌，可是市场被合资品牌占领了，那么多冤枉，所以所有的企业都在拼命做合资品牌，导致中国如此的低劣和一片哀鸿。钢铁行业更是有过之而无不及，尤其是低端出口企业，粗钢出口的这些企业，恶劣到了反正我能进到铁矿石，反正我可以把污染留在当地，反正我可以出去，反正我可以退税，比之于日本当年的通产省一个强有力的规定，吨钢换汇比达不到不能出口，正是令人啼笑皆非（当然我们的产业部门的能力之低劣，到了一个令人发指的高度）。 做过大企业，掌控过大经济，玩过超大型现代企业的官员越来越少了，在我们的干部结构里消失了。 (顺便提一句，很多在社会里混得不如意的人去考公务员，明天中国将往何处去。中央前不久召开人才会议，就为这个问题忧心忡忡，但是整个国家未能解决这个问题，尤其是还在为很多向往官场生活人员成为公务员提供最便利的通道，中国将往何处去。)

真正产业上面有大格局，大思考的人凤毛麟角，比如中国共产党90年以来，还没有产生过一个真正意义上，能够把党建理论推到更高高度上，让全球真正理解中国共产党的这么一个学术巨擘和大腕，小小的一个新加坡都有马凯硕等人为新加坡模式拼命地做辩护，令到新加坡模式成为全球另外一种形态上的民主，我们的专家、大师的匮乏到了一个令人汗颜的程度。）

四，理解在中国的发展在中国，企业要做强做大，首先要把握这五个东西。

第一，中国成长的动力在哪里，为什么成长。区域发展、基础建设、城市化、人口、消费都是带动中国腾飞的引擎。

第二，在中国做企业，到底应该构筑怎样的优势。在这些方面必须要有壁垒和优势----企业家、体制、战略、商业模式、制度、流程、成本某钢铁集团的董事长说，如果不是体制制约我，我未必不如给米塔尔。难道真的是这样的吗？我们略微看看米塔尔搞成世界第一的三大手段。 1，低端国家并购，在东欧，在南美，共产主义国家并购。 2，高端市场上市，包括换股并购，美国国际钢铁就是他换股并购的。 3，蛇吞项高价值替换。当米塔尔通过对东欧、南美钢铁企业的并购形成一个庞大的产能，但是技术上并不占优的时候，米塔尔通过对阿塞洛纳斯狂放地并购，形成了著名的一种发展模式----先造势再做实，先做虚再做实。

这三招下来，充分地体现了印度百年以来的国际化与现代企业经营血统，已远远走到了中国前面去了。中国企业家到目前为止，还理解不了富士康为什么每年能干到4000个亿背后的故事。事实上这也是万亿央企们都不能理解的，中国钢铁行业，汽车行业现在还在傻乎乎做工业生产的时候，一些大企业已经构成了庞大的产服一体化（产业和服务一体化）。小小的服装厂商ZARA，能够在方圆两百公里以内，和他的500家分包商，在地底下挖出很多传送带和地下通道，形成庞大密集高效的无阻碍物流网，从而能够使ZARA成为世界服装业翘楚。轻工业都可以如此庞大地高组织化，中国企业能像吗？中国企业目前还没有任何一家能够有效地感知到下游客户的用材结构和用材信息，感知用户功能诉求与材料的结构矛盾的供应商，包括宝钢都只是正在路上跋涉，我们的企业优势到底在何方？第三，如何准确地预测趋势，把握动向，中国企业无外乎是在冲浪式前进，高了压缩一点，静待时机，时机好了立即扩容，大胆往前跑，仅此而已。很多企业家事实上把宝压在中央思想的包袱比较重，一旦发现经济低迷了，立即会把锅再烧热的惯性思维之上。赌连续多少个季的数据一难看，中央就会害怕，就会重新召开一次更狂放的财经工作会议，从而调整指标。

我们再回想一下，两年前经济危机时的某个钢铁企业的作为吧，当时美国金融危机传导到中国了，大家都缩量减产了，唯独它还敢于在低迷时期连续生产，然后把钢放到用户那里去，因为它的领导人心里知道，经济不会持续低迷下来，我先生产了放在你用户这儿，既解决了我的库存问题，也解决了市场一旦启动，我反应不及的问题。所以所有的人认为，市场要低迷了，踩刹车的时候，这个钢铁企业还在加油门，结果市场突然旺起来的时候，其他企业反应不及，但该企业的业绩一骑绝尘。

第四，钢铁企业既要有大赌注，又要做安全网。如何做一个大赌注改变这个行业，我在后面会讲几个我非常欣赏的，足以改变这个时代的几种好的做法。

第五，复制和放大。发现一个好的模式，制度，经过验证，迅速复制和放大。以上就是我们中国企业做强做大的几个动力。

扩展阅读

版权声明：