苏泊尔集团何以排除产业分散的难题，实现各个板块的健康运转？在卫浴领域苏泊尔集团又该实施怎样的品牌战略？就这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访。



《销售与市场》：由于多领域投资，资金链问题最终导致苏泊尔集团放弃炊具这一品牌价值高的业务，您认为苏泊尔这一做法是否明智？未来会是什么状况？

艾·里斯：我们认为苏泊尔的做法并不明智，相反，他们应该保留炊具业务，关闭或出售其他的业务单元。这是很多投资者常犯的错误：他们卖掉赢利的股票，但过后他们持有的都是亏损股。更好的战略是卖掉亏损股，持有赢利股。

2011年的中国市场情况与2001年并不相同。中国的经济发展非常迅速，每天都有新的企业建立新的公司，推出新的产品和品牌。2011年的市场竞争要比2001年激烈得多，预测2021年的市场竞争会比2011年更激烈。

来看看苏泊尔集团，令我们震惊的是它涉及的业务范围之广：医药、旅游、餐饮和海运等，可能所有的业务都使用相同的品牌名。这在美国或其他高度发展的国家是不可能发生的，而在相对小一些、发达程度低一些的国家却有可能发生。

举个例子，拉丁美洲中部有七个小国家，人口少的只有30800人（伯利兹城，洪都拉斯首都），人口多的有13300000人（危地马拉），人均GDP少的只有2900美元（尼加拉瓜），多的有11700美元（巴拿马）。如果你造访这些国家，你会发现很多类似苏泊尔集团的公司。它们相对规模小，但涉猎很多不同的领域，而且通常是不相关的业务领域。为什么会这样？首先，小国家一般来说经济欠发达，推出新业务所需资金有限。在这些欠发达国家总有一些家族拥有资金，可以建立一个企业涉足很多不同的业务领域，并实现赢利。其次，一个小国家的任何单一产品或服务的市场都相对较小，对一个聚焦的品牌来说成功就比较困难。

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