美国《财富》周刊曾指出，45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。同时，45%的公司董事会无法评估CEO接班人选更使问题雪上加霜，因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，而中国企业的实际情况更具有特殊性和紧迫性。归结起来，目前我国企业主要采用的是这三种交接班模式：

　　家族式：子承父业

　　做百年老店，是所有企业家的梦想。许多外国百年企业的接班人不一定是在血缘关系之中进行交接班。而这个情况在中国，则恰好相反。在我们的记忆中，中国的百年老字号通常只能父传子，子传孙。

　　随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，徐永安（徐文荣之子）担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不声不响中成为方太厨具的总裁……

　　“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式，很显然这与我国历史悠久的农业文明存在着某种必然联系。回溯以往，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我国的老字号无不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的。而在不发达的商业社会环境下，选择这种带有明显小农经济色彩的交接班方式，首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑，客观上也一定程度地保证了经营理念的一致性，从而使一些家族产业成为了百年品牌。

　

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