交接班：中国式继承PK500板凳计划
作者：李志起 648
培养式：内部选拔
这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。
尽管目前柳传志复出，不过，对于其-全球品牌网-选择的接班人，一直都是很得意。2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。柳传志当年确立了联想“贸工技”的发展路线，曾经备受争议。这个梦想，如今传到杨元庆手中，终于有了一个开始。
在选择接班人方面，柳传志坚持两点：
首先，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，就要求接班人要有很强的事业心。
对美国“职业经理人”的做法，柳传志有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一、二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。
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