韦尔奇的故事，当然也有其特殊性。譬如说，韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题，这一工作持续到了他66岁。还有，由于GE的声誉，落选的另两位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落选的麦克纳尼去了3M做CEO；而纳尔代利则成为了家居仓储（Home Depot）的CEO。有人将这些候选人戏称为“韦尔奇门生”。

　　管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。

　　说到企业的创始人，交接班的过程中，像李宁的故事也很具有代表性。2008年祥云火炬的最后一棒，成为最关注的焦点。李宁的出现让全场沸腾。作为前世界冠军，不但在体育场上做得优秀，事实上在商场上也表现了大智慧。他其实并无太强的占有欲，而是一开始当企业稍微好过一点的时候，就要培养自己的接班人。一开始是陈义红，后成为Kappa的老板。李宁只是做决策和外部环境的公关。但他意识到陈义红的局限性，他又开始培养下一代的接班人。从一开始，他就远离了局限的管理，而是采取了有序的安排，让李宁公司其实是活在经理人手里，而不是自己手里。对于这样的世界冠军，他早把利益名声看得很淡漠了。对他来讲，这个品牌和事业的发展才是他最大的成功。

　　不如说他在经营一个人。显然收效很大。

　　对于企业来讲，交接不但是企业问题，而且是战略问题。创业者迟早会退出历史舞台，但能否保证交接成功，选好接班人，让企业延续，是非常重要的关卡。

　　我们看到很多例子，在这个问题上处理的并不好。比如我认识的云南的一个医药企业。创始人是一个老爷子，过去经历很坎坷，在县委宣传部当过负责人，文革受到很多苦难。苦难的经历让他选择了做医药。我们曾亲眼看到这个老同志当着我们顾问的面，劈头盖脸地骂自己的儿子，骂得他儿子头都不敢抬，外人也下不了台。老爷子吃过苦，性格特别怪僻。稍微有不如他意的地方，就怒发冲冠，拍桌子就骂。在那样的氛围里，他儿子和他本人几乎成了老死不相往来的情况。大家养成在老爷子面前能不说就尽量不说，会

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