练习场所代表“内化阶段”（the internalization phase），能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师（senior mentors）与同事（colleagues）之指导下，以观摩或实际演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材.能应用实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。在练习场所， Nishida与笛卡儿的世界是透过行动（action）来加以综合，而在前述的“互动场所”则透过思想（thought）来将两者加以综合。（Exercising ba synthesizes Nishidas world and the Cartesian world through action，while Interacting ba achieves this through thought．）

了解上述四种场所各自的不同特徵将有助於新知识之创造。在每个场所之内所产生的知识终将成为组织的知识基础（knowledgebase）而归大家共同来分享。然而，组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然後再进而将显性知识转化成隐性知识，并藉此一周期循环而持续的创造新知识。五、场所的转换

三个日本公司的个案（Cases in the Transformation of Ba） 为了创造知识，公司在组织设计（organizational design）方面，应重视场所 （ba）所扮演之重要角色。因此，公司该如何去创建场所，以确保组织内部的各个场所能持续的转换，以利知识之创造、传播及利用，值得重视。兹将日本夏普（Sharp）、东芝 （Toshiba）、前川（Maekawa）等三家公司建造场所（ba）的三个个案分别说明如下：

（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组（project Teams），作为知识创造的场所

夏普利用各种“紧急专案”（Urgent Projects）来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组” （the Urgent Project Teams）在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议一“技术审议会”（the General Technological Conference），审查通过。

为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创造性生活方式研究中心”（the Creative Lifestyle Focus Center），并建立各种系统来创建“新产品概念”（new product concepts）。例如，夏普公司於1985年首创“趋势领袖系统” （ the“Trend Leader System”）。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性之“领先消费者”（leading consumers）。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今後一至十年内之消费趋势。

（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵

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