5、验证、追踪并监控每个成本项。

　这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时，一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪（track）、监控（control）每一个成本项。如果没有一个规范的监控开支节省的常规程序，节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎没有任何影响。

　例如，某汽车设备生产商通过战略采购降低差旅开支。公司在这方面所需的服务都由一个供应商来提供，此举可降低成本上百万美元。但是管理者们搞不懂，差旅费在明显降低后，总预算支出仍在继续上升。节省下来的支出似乎蒸发了!钱都上哪儿去了？责任谁来担？

　答案很简单，也似乎在常理之中。虽然通过战略采购流程，差旅支出减少了15%以上（主要是因为公司聪明地整合了服务供应来源），但部门经理们并没有降低第二年的差旅预算。相反，节省下来的差旅费又被花在了更多的国内外旅行以及更多的酒店住宿上！是的，节省的费用可以验证，当前的成本可以追踪，但部门经理的流程中完全没有包括VTC程序的第三部分—监控。辛苦节省下来的开支很快消失在新增支出中。

　6、把实现的节约转变为企业的利润。

　企业必须把预计会降低的以及实际降低的成本直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管理层的控制系统。如果首席财务官与首席运营官通过供应链管理计划理解了例如销货成本（COGS）降低的来源，那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员听到利润增加的消息，每个人对供应链调整的热情就会高涨。应该就过去的成本与供应链改善项目的结果以及所设定的未来目标做一个比较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层报告。

　7、对供应链伙伴实行优胜劣汰。

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