此外，虽然大部分信息系统可以捕捉住较为及时的产品成本数据，但对于关键零部件，商品团队也许需要建立总持有成本（TCO）数据以评估真正的成本。例如，某种零部件需要相当多的维护，因此维护成本也应该计入初始采购价格中。

　总持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)－S，其中，A指收购成本(Acquisition cost)，O指运营成本(Operating cost) (包括运输费、关税)，T指培训成本(Training costs)，M指维护成本(Maintenance costs)，W指仓储成本(Warehousing costs) (包括整个供应链的库存)，R指风险(Risks) (包括货币汇率风险等)，E指环境成本(Environmental costs)，S指残值(Salvage value)。

4、与关键供应商沟通关键问题。

　衡量供应链管理绩效的标准应该包括按零部件与商品组划分的成本分解细目、质量绩效历史数据以及有关特殊问题的注释。另外，来自供应商与客户双方的有关市场趋势和竞争形势的信息有助于企业把握讨论框架，使其不会偏离战略主线。

　对许多供应商而言，他们所面临的第一个运营挑战是如何通过采用丰田或本田的生产系统方法实现精益化。然而在认真实施精益化措施之前，应该先评估其生产设施的现状，而该任务应由采购工程师们承担。通常在实地考察中，采购工程师们除了寻找改进对象外，还会寻找清理与调整的机会。在本田的BP计划中（Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最佳定位、最高生产力、最优产品、最低价格、最佳伙伴—编者注），第一步是实施COPDS—保持整洁的内部环境（clean up）、讲究条理（organize）、适时清理（pick up）、制定规章制度（discipline）与安全生产（safety）。尚未实施这些简单的精益改进措施的企业有很多机会去改善库存、生产力和流程状况。对于那些已经启动了持续改善方案，或已经重新设计了工作流程，实行了单元式生产制度和单件流库存模式，并且库存周转已经有明显改善的企业或部门，仍有成本削减空间，只是难度更大而已。

　

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