大型集团的财务规划与战略框架
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二、关于日常财务监督――财务管理分析报告制度的战略规划。
控股企业管理不仅需要控制结果，也需要控制必要的过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外，控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各层次财务部门每月除报送三张财务报告还必须编制适应管理需要的管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。
三、关于责任目标――全面预算管理制度的战略规划。
预算是集团战略得以落实的必要工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理，实现以结果（主要是收入、利润、现金流）为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。根据中南集团的特点，我们经过一段时间的实验和探索，可以制定一套涵盖营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系，能够深入集团的每一个最小的管理和组织层次，划小核算单位，实现集团大战略和精细化管理的无缝对接，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。全面预算的实施，可以明确责任，使集团科学放权和授权，改变过去权力一放就乱，一统就死的恶性反复。 如果各项条件成熟的话，TT年就可以先在总承包实施全面预算管理，今年第四季度就要开始着手准备。
四、关于业绩评价――业绩财务评价制度的战略规划。
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