一、引示案例及简要分析

A科技公司，是某沿海发达省份的知名系统集成商、CP和SP，具有全国性的ICT服务能力和全方位的解决方案提供能力；拥有丰富的、面向各类客户的ICT产品，是国内电信运营商主要的增值业务合作伙伴，公司内行业精英云集。B公司是国内特大型固网电信运营商，2003年起持有A科技公司20%的股权。2007年初B公司因市场环境变化和企业战略转型的需要，再次向A公司注资，持股比例达到86%，成为绝对控股股东，并委派阚先生出任A公司总经理，其他决策层领导未作调整。空降的阚先生对公司实行分权管理模式，从不过多的干预公司正常的经营活动。股权变动后的A公司的很快以压倒多数的绝对优势通过了薪酬改革决议，将薪酬水平由行业中等水平的调到行业最高水平,远远高出母公司员工的收入，员工收入倍增并对“新主人”寄予厚望。

2007年下半年B公司为配合公司业务转型加强了对A公司的管控力度，向所有部门及事业部派驻观察员。很快B公司运营过程中的问题凸显：员工工作自由散漫，仪容不整，工作现场管理混乱；客户管理严重缺位，客户资料和项目的技术资料完全掌握在相关一线市场人员手中，公司内部缺少必要的能够支持决策的客户信息；几乎所有的合同都没有备案，公司对项目的控制力度极低.市场巡视员还发现不少员工利用公司资源自己在工作之外做项目，造成公司正常业务的流失；保密制度缺失，部分合同文本甚至完整的出现在竞争对手那里，还多次发生项目投标书信息提前泄露导致投标失败事件；财务管理混乱：多数部门甚至项目组都设有小金库，应收账款账龄长，周转率低，存货账实严重不符等。客户服务响应不及时导致有些客户严重不满，客户投诉率居高不下。

了解情况后，阚先生依据公司章程紧急组织召开了决策层领导会议，讨论公司如何应对当前管理中存在的问题。会上阚先生力排众议决定恢复原来的薪酬管理体系；全面引进B公

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