另一方面，由于中国海关、税务局、外汇管理局等等机构的存在，必须办理各种复杂的出口手续，国际采购的物流过程必须在大量的约束条件下运行，与国内物流相比，复杂性高出很多。因此，国际采购的供应链解决方案设计不仅仅从物理的物流角度出发，更多地是与贸易、通关等一系列问题一并考虑，形成整体的解决方案。

根据以上情况，先锋公司对供应链方案设计的基本思想为：设立保税DC，不储备库存，实现cross-dock功能，将来自各个地区供应商的小批量货物进行集中，拼货到整箱规模后发出，避免供应商各自组织物流，造成运输成本上升，也便于海外工厂收货。所有订单由PSG统一管理，物流由PSG负责运作。但由于牵涉到保税贸易和转口贸易，订单以PSM名义接收和发出，贸易和资金流通过PSM进行。由于品种多、供应商多、收发货频率高、贸易形式复杂多样、时间要求严格，对物流服务商的供应链执行能力有很高的要求。

最终，PSG决定在外高桥保税区建立面积约为2000平方米的DC，在DC内进行产品品质检验，将报关、运输、订舱、仓库管理、订单管理等所有非核心功能外包给第三方物流公司。从2003年开始，PSG和上海实业外联发国际物流有限公司（以下简称SLC）合作，由SLC提供国际采购物流服务。

在合作过程中，PSG对SLC的供应链执行能力相当满意，但由于当时保税区的功能所限，在出口退税这一关键问题上遇到严重障碍。从国内出口到保税区的货物，只有在实际离境后才可退税，而根据税务局在退税实践中的具体规定，进出保税区的货物只有做到一一对应，才能实际获得退税。PSG所面对的是多订单、多客户的混载配送，显然无法满足税务局的要求，因此，不得不在国内供应商无法获得出口退税的情况下进行国际采购操作。这大大吞噬了整条供应链的整体利润，也成了PSG挥之不去的一块心病。

解决方案
2003年12月，国务院批准在外高桥保税区成立保税物流园区，比照出口加工区实现货物进区退税。这给PSG的国际采购供应链带来了峰回路转的全新机遇。SLC利用这一机遇，

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