张国良老师的内训课程
课程模块内容说明单元：正确认识绩效管理A、企业困惑绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？B、重点收获1.互动游戏：鼓掌2.绩效管理五种罪状3.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？4.企业推行绩效管理的失败原因5.案例：这个车队如何管理6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）7.绩效考核的实质8.案例：公牛队如何考核罗德曼8.量化技术是成功推行的先决条件9.绩效考核与绩效管理的区别10.“绩效=能力×意愿×环境”11.绩效矩阵对员工进行分类12.员工类型的情景管理模式13.绩效管理和PDCA管理循环的关系14.什么是全面绩效
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引言：经营与管理关系讲：高层必备人力理念1、值得思考的问题2、企业的成功=战略×组织能力3、组织能力建立的两大标识4、组织能力模型5、如何构建企业的组织能力6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼8、人力资源管理与企业经营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理核心理论：双因素理论13、企业人力资源管理成功要素第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培养人更重要l案例：IBM选人理念2、成功招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、如何进行有效面试l面试方法一
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时间详细内容天上午前言：培训与教育区别部分企业培训体系建设与经营绩效的关系1、员工能力不足，扣钱还是培训？2、培训与企业成长的关系3、培训的效益/意义4、培训到底是谁的事情？5、培训发展的三个阶段（1）离散阶段（2）聚合阶段（3）聚焦阶段6、案例：华为培训发展历程7、培训体系成熟度模型8、培训职责划分（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员9、培训管理的“一个中心两个基本点”（1）以学员为中心（2）以分析培训需求，确定培训目标（3）培训效果评估10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别工具：1、企业培训成熟模型2、企业培训成熟度评估表3、培训绩效矩阵第二部分导致企业培训效果不佳的原因
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时间详细内容天上午前言：培训与教育区别部分 企业培训体系建设与经营绩效的关系1、员工能力不足，扣钱还是培训？2、培训与企业成长的关系3、培训的效益/意义4、培训到底是谁的事情？5、培训发展的三个阶段（1）离散阶段（2）聚合阶段（3）聚焦阶段6、案例：华为培训发展历程7、培训体系成熟度模型8、培训职责划分（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员9、培训管理的“一个中心两个基本点”（1）以学员为中心（2）以分析培训需求，确定培训目标（3）培训效果评估10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别第二部分 导致企业培训效果不佳的原因分析1、 以往培训模式的终结2、案例：海尔集团实用型培训模式3
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一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈面面观1、何谓绩效面谈2、绩效面谈≠绩效沟通3、企业绩效面谈的现状：1)现状一：只做考核，不做反馈u案例：王经理的绩效管理2)现状二：做过场，敷衍了事u案例二：刘经理的绩效面谈3)现状三：成立管理者独角戏u案例三：牛经理与小马的绩效面谈4)现状四：成了猜谜语的游戏u案例四：章经理的“填表游戏”讲述案例1小时三效果不佳原因分析1、绩效面谈效果不佳原因分析1)原因一：理念偏差u认为绩效考核等同于绩效管理2)原因二：技能不足u知道如何做有效的绩效面谈3)原因三：机制缺乏u没有制度保障2、绩效面谈成功的本质1)让绩效管理回归本质u案例：摩托罗拉公司的绩效面谈2)
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一引言培训与教育的区别讲述——二全面认识绩效管理1.管理的真谛2.案例讨论：拉面馆老板的困惑3.管理者的五项任务4.测试：你是合格的经理吗？5.案例：这个车队我我该怎么管？6.绩效管理的真实含义7.案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼8.错误的绩效管理观念9.案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗10.绩效管理与传统的人事考核的区别11.绩效管理的方法论12.目标体系与绩效体系的关系13.成功企业的卓越绩效管理模式14.绩效管理案例分析15.PDCA管理循环与绩效管理16.演练：“四才管理法”17.案例讨论：谁的错18.绩效考核的内容Oslash;KPI指标是什么Oslash;GS指标是什么Oslash