胡雯艳老师的内训课程
导论: 1、组织行为学定律 2、组织行为学的理论基础 3、从个人行为到组织行为 4、组织行为学三个特性 一、组织管理三要素 1、组织的定义 2、组织的权责关系 3、组织目标达成路线 二、组织行为工作的过程 1、 组织工作的三大影响因素 2、组织设计的根源是战略 3、组织变革与组织运作的工作内容 三、企业组织文化观察的3个标准 1、器物/组织标识 2、行为/做事行为 3、制度/企业制度 四、 完美团队的素质模型 1、 什么是团队素质模型 2、 完美团队需要的四种能力 3、 用残缺的个体构成完美的组织模型 4、 团
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【课程大纲】一、对绩效的重新认知1、绩效的根本是用来衡量什么2、传统思维模式的四大局限l 对手立场：不同战线，从自身角度出发l 对抗心理：相互排斥，容易破坏组织关系l 求同存异：难接异议，思维片面欠缺大局观l 输赢目标：你输我赢，缺乏创新思维3、结论：传统思维局限在于容易形成对抗，很难全面看问题和解决问题实操演练：铃声一响，黄金万两，那种规定好？二、行动学习简介思考互动：执行大的难题是什么？为什么我们的思维都不在一个频道上？1、行动学习的定义与理论模型2、行动学习与传统培训的五大区别三、行动学习怎么做1、行动学习的五大工具2、集体研讨的理念转变过程3、行动学习四步曲4、行动学习催化技术5、行动
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导入部分：一、董事长问话1、解决问题是你的能力2、有担当才是你的王道二、教学目的决定教学方法1、培训中的信息损失及对策2、培训时间与学习记忆关联度3、行动学习使培训的记忆关联度达到高三、行动学习与培训趋势1、行动学习的起源2、行动学习法在国内的应用3、企业学习追求的三大趋势4、培训追求的隐形本质——管理者的决策模型思考互动——春晚揭秘决策模型部分 行动学习概述一、行动学习的定义和理论模型1、行动学习与战略落地2、行动学习的三个关注点：问题、个人与组织3、行动学习主题的两个来源4、行动学习的心智模式二、行动学习与传统培训的五大区别1、学习对象不同，必须是问题紧密相关利益者2、老师角色不同，催化引
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【课程大纲】导入：对思考的重新认知一、传统思维模式的四大局限思考互动：现实中我们的思维模式是盲人摸象的模式吗？案例：老太娶媳妇1、对手立场：不同战线，从自身角度出发2、对抗心理：相互排斥，容易破坏组织关系3、求同存异：难接异议，思维片面欠缺大局观4、输赢目标：你输我赢，缺乏创新思维5、结论：传统思维局限在于容易形成对抗，很难全面看问题和解决问题实操演练：铃声一响，黄金万两，那种规定好？二、行动学习简介思考互动：执行大的难题是什么？为什么我们的思维都不在一个频道上？案例：绩效能量损耗塔1、行动学习是什么2、行动学习与传统培训的五大区别3、行动学习的理论模型三、行动学习怎么做1、行动学习的五大工具
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【课程大纲】互动导入：一、21世纪绩效管理理念1、绩效管理的四大功能2、绩效管理的四大误区思考与互动：绩效考核首先是考核企业还是考核个人？绩效管理重要的功能是哪一个？绩效管理如何才能做到公平？目标和目的有何区别？案例：绩效毁了索尼吗？二、战略目标分解技巧1、绩效考核，因时而变2、战略地图下绩效管理的12个关键点3、追溯绩效源头BSC框架下战略地图思考互动：你所在的企业或业务板块处于企业发展的什么阶段？企业单层次考核的危害？当下企业绩效管理的重点是哪一个纵向？MINI演练：绘制公司的战略地图4、战略地图的指标内容界定法案例：西南航空的战略地图指标界定策略MINI演练：根据战略地图界定公司层级绩效
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一、21世纪绩效管理理念1、如何检验企业的标准2、绩效管理四大功能3、绩效管理七宗罪行二、构建高绩效管理体系1、绩效管理模式升级2、战略地图突破高绩效管理瓶颈3、BSC绩效管理的12个关键点——演练：部门战略地图绘制三、有效的绩效管理实施流程1、绩效管理如何因时而变2、抵制考核的原因和对策3、BSC框架下的绩效管理体系——演练：寻找时与变四、绩效指标设计技巧1、管什么：体检VS健康2、怎么管：关键KPI的分解步骤与方法3、量化指标与非量化指标的设计技巧4、落实指标的五步流程——：关键KPI与责任分解五、确保绩效管理成功的关键因素1、从绩效执行到绩效辅导2、计划着手3、时间上移4、问题出发5、演