丁坚老师的内训课程
模块一从管理者到领导者的角色转变ü什么是管理？ü日式管理、美式管理与中式管理？ü企业组织管理行为的“钻石原则”n常规情况下，可以“越级检查”，但不可以“越级指挥”n常规情况下，可以“越级投诉”，但不可以“越级汇报”ü什么是领导？ü“管理者”与『领导者』的区别n一、领导者侧重未来，管理者侧重现在；n二、领导者做正确的事；管理者正确的做事。n三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。n四，领导者讲能力、重策划；管理者讲经验、重执行。n五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同n六、领导者是灵活的；而管理者是严肃的。ü从管理者到领导者：领导力模型的六种能力n战略决策力，是领导人战略远景的表现；
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部分 人力资源管理的基本概念与关键环节 #61692; 企业经营的四个阶段#61692; 部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？#61692; 人事、人力资源、人力资本之区别#61692; 用简单的实例来看看什么是人力资源管理#61692; 主管心态的误区#61692; 案例分析：广厦重庆一建的赢家管理#61692; 人力资源工作首先是企业文化的工作#61692; 人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部#61692; 后人力资源管理的未来发展趋势#61692; 案例讨论：老刘的迷惑----如何转变直线经理的人力资源管理方式第二部分 非人力资源主管的角色要求与团队建设 #61692; 主管
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部分 建立对招聘工作的正确认识 1、看待人力资源2、招聘工作的常见三大困惑3、成功招聘的保障机制：如何吸引人4、招聘失败的成本5、讨论：看企业如何招人6、招聘的八大正确理念 好的不一定是合适的 坚持用人所长 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的 “互动营销” 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性 招聘工作只有开始,没有结束;第二部分 如何实施完整的招聘流程 案例：丰田公司的全面招聘体系阶段 招聘决策 人力资源规划的五个重点工作 实战模拟: 某企业B事业部两年的人力资源规划？ 如何进行工作分析：定性法与定量法 招聘需求的胜任力模型运用 小组讨论：某
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内容简介 部分：定人定岗，建立规范化的职位描述体系 什么叫职位描述？职位描述是如何实现人事组合的？ 描述职位有哪些方法？有效的方法是什么？ 描述职位应遵循的基本原则是什么？ 职位描述表--职位描述的操作工具。 定位--在组织中如何确定其上下左右的关系？ 条件--如何确定任职者的资格？ 职责范围--工作分配的技巧 负责程度--他该承担什么责任？ 衡量标准--怎样叫干得好？怎样叫干得不好？ 描述面谈技巧--技术的核心在面谈 面谈前的准备 面谈初期的要点 面谈后如何建立职位说明书 第二部分：公正评估，导入科学的职位评估系统 职位评估系统内容成 评估技巧 点值权数--核心所在 职位评估特点 因素点值分
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部分 离职员工的管理 案例分析: 百度“裁员门”事件仲裁败诉 人事管理本质是做两件事 数据分析：正式员工离职率分析 如何保持公司的吸引力 员工辞职原因之“三大经典理由” 一个民营企业的案例 员工主动辞职的真相：“主管问题” 小组讨论：从企业角度，以下三个观点你认为哪个错误的？ 正确、合法辞退员工的“五大法则” 体面辞退员工的“十二字口诀” 讨论：企业运行“末位淘汰制”合法么？ 案例分析：浙江某钢铁贸易公司案例 企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 案例：如何看待这起辞退员工的案例 公司自主制定规章制度的技巧 辞退员工的管理 员工离职常规程序： 情景模拟----分组练习，离职面谈大PK 有效辞退员工
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部分 人力资源管理的基本概念与关键环节 #61692; 企业经营的四个阶段#61692; 部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？#61692; 人事、人力资源、人力资本之区别#61692; 用简单的实例来看看什么是人力资源管理#61692; 主管心态的误区#61692; 中层主管如何与人力资源部配合#61550; 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程#61550; 尊重人力资源部门的专业性#61550; 共同参与公司人力资源部的统一工作安排#61550; 主动承担部门内部的人力资源管理工作#61550; 持续培养发展员工的能力第二部分 中层主管的角色转变 #61692; 主管升迁的真