郑君老师的内训课程
单元 培训管理的挑战 值得思考的六大培训问题 培训面临的五大挑战 培训的2W1H 讨论：这样做培训为什么没效果？ 第二单元 培训体系架构 培训管理体系框架图 五大体系之间的相互促进 培训体系与iso10015国际标准 案例：海尔公司的培训体系 三家企业的培训管理手册 第三单元 培训组织体系 培训管理的“一个中心，两个基本点” 确定培训内容的重点和难点 制订培训的短期、中期与远期目标 培训的七大检验指标 三级培训组织体系 实例：朗科公司的培训组织体系 培训过程的组织与管理 培训组织中常见的三大难题 讨论：如何让领导和
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单元：现代企业的员工关系sup2;什么是员工关系？员工关系的范畴sup2;构建和谐员工关系的意义sup2;员工关系管理的重点与难点sup2;新生代员工的工作动机与劳动关系转变sup2;案例分析：韩泰轮胎——员工关系如何“和谐”？第二单元：试用期、加班费的风险防范sup2;公司实行六天或大小周工作制，如果未按规定支付加班费，如何防范违法？sup2;计件员工如何计算晚班、周末、法定假日的加班费？sup2;试用期内，用人单位可否与处于“三期”的女职工解除劳动关系？sup2;特殊岗位因工作原因无法休年假，如何支付加班工资？第三单元：社会保险及其风险sup2;员工不愿意买社保或自愿降低标准购买，在写下保
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单元：绩效管理的流程与误区§视频分享：三个部属的绩效之争§我们为何而做绩效？§管理者绩效管理的三大损招sup2;应付检查式sup2;甩手掌柜式sup2;弄虚作假式§绩效为企业做“体检”：sup2;战略目标不明确sup2;管理制度不配套sup2;岗位职责不清晰sup2;企业分工不均衡sup2;近/远利益未结合sup2;内部沟通不顺畅§绩效管理成功的“一二三法则”第二单元：目标与指标§指标与目标的联系与区别§案例分析：某电信公司的考核指标分析§岗位KPI提取：格里波特四分法§难量化岗位的KPI设置§案例分析：赛场上的指标量化§练习：如何提取下属的KPI？sup2;技术人员sup2;市场人员sup2
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单元：绩效管理的流程与误区§案例分析：红火企业背后的问题与掩盖§企业为何而做绩效管理？§绩效管理的四大误区sup2;绩效奖金论sup2;绩效排名论sup2;绩效无用论sup2;绩效万能论§现代绩效管理的八大作用§绩效为企业做“体检”：sup2;战略目标不明确sup2;管理制度不配套sup2;岗位职责不清晰sup2;企业分工不均衡sup2;近/远利益未结合sup2;内部沟通不顺畅§案例：绩效考核不只是员工业绩的测量工具§小组讨论：干部和员工为什么怕做绩效考核？§绩效管理的“天时”、“地利”与“人和”§绩效管理成功的“一二三法则”第二单元：企业战略地图§什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？§
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单元：关键人才的识别§人渣/人员/人手/人才/人物§案例：华为首席电信科学家离职§关键员工的识别：重要性与可替代性§明确关键员工的范围§关键员工的三大特点§关键员工在企业和部门中的地位第二单元：关键人才的选拔§案例：孙宏斌和柳传志的恩怨§关键人才选拔的维度§人才的冰山模型§如何掌握关键人才的隐性特征？§性格互补雷达模型§情景模拟法选拔关键人才§选拔方法：八观六验法§欧洲企业选择关键人才的方法第三单元：关键员工的培育与辅导§案例分析：苹果公司深资工程师格雷格离职§关键员工培育的难点sup2;成长周期长sup2;培训经费高sup2;无法复制性§关键员工辅导的四种方法§关键员工辅导要点§案例分析：如
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单元部属的绩效问题分析sup2;案例分析：组织绩效存在什么问题sup2;上司应在绩效管理中扮演的角色sup2;绩效管理的问题诊断sup2;影响部属绩效的七大原因sup2;部属的绩效变化曲线sup2;四类员工的绩效分析–安分型–贡献型–推脱型–冲锋型第二单元目标分解与辅导sup2;目标分解时的上下沟通与辅导sup2;目标分解中常见的三类问题sup2;目标分解须考虑的八大因素sup2;员工绩效目标责任书sup2;签订绩效目标责任书的意义sup2;上司建立目视化的绩效看板sup2;应对特殊情况下的目标下调第三单元绩效考核评分及辅导sup2;数据的整理与记录sup2;考核数据真实性的辅导sup2;建立