绩效管理诊断与辅导
绩效管理诊断与辅导详细内容
绩效管理诊断与辅导
**单元：绩效管理的流程与误区
§ 案例分析：红火企业背后的问题与掩盖
§ 企业为何而做绩效管理？
§ 绩效管理的四大误区
² 绩效奖金论
² 绩效排名论
² 绩效无用论
² 绩效万能论
§ 现代绩效管理的八大作用
§ **绩效为企业做“体检”：
² 战略目标不明确
² 管理制度不配套
² 岗位职责不清晰
² 企业分工不均衡
² 近/远利益未结合
² 内部沟通不顺畅
§ 案例：绩效考核不只是员工业绩的测量工具
§ 小组讨论：干部和员工为什么怕做绩效考核？
§ 绩效管理的“天时”、“地利”与“人和”
§ 绩效管理成功的“一二三法则”
第二单元：企业战略地图
§ 什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？
§ 使命、愿景到企业战略的层次关系
§ BCG波士顿矩阵下的四种战略
§ 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
§ 战略地图与平衡计分卡的关联
§ 从战略主题、路径图到企业考核指标
§ 案例：从企业的战略地图看考核重心
§ 小组讨论：如何绘制企业战略地图？
§ 用战略地图表述企业行动方式
第三单元：平衡计分卡分解指标
§ **战略地图寻找企业级指标
§ 结合战略地图制订年度经营目标
§ 指标与目标的联系与区别
§ 三大工具的比较
² MBO的优缺点适用范围
² KPI的优缺点适用范围
² BSC的优缺点适用范围
§ 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法
§ 岗位KPI提取：格里波特四分法
§ 难量化岗位的KPI设置
§ 案例分析：赛场上的指标量化
§ 练习：如何提取下属的KPI？
² 技术人员
² 市场人员
² 文秘人员
² 财务人员
² 客服人员
§ 指标个数与权重的设定规则与实例
² 指标数量的设置
² 指标权重的设置
² 加分与扣分项设置
² 不同层级人员的差别
§ 四种不同的计分规则及其适用范围
§ 案例分析：指标的区分度
§ 主要指标与基础指标的考核与衔接
§ 相关问题：
² 下级不接受某个考核指标怎么办？
² 两个指标之间相互矛盾怎么办？
第四单元：目标分解与绩效责任书
§ 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核和排名？
§ 目标分解的三种风格
§ 目标分解须考虑的八大因素
§ 量化指标的SMART原则
§ 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？
§ 员工绩效目标责任书及模板
§ 如何引导员工签订绩效目标责任书？
§ 建立目视化的绩效看板
§ 应对特殊情况下的目标变化
§ 指标的定义与说明
§ 四种不同的计分规则及其适用范围
§ 企业KPI词典的建立
§ 不同部门常用的KPI分类表
§ 相关问题：
² 下级不接受上级所定目标怎么办？
² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？
² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？
² 身兼多职人员如何考核？
第五单元 绩效辅导与绩效沟通
§ 数据的整理与记录
§ 员工绩效改进计划
§ 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？
§ 员工绩效改进表
§ 不同阶段的绩效沟通重点
² 计划阶段的沟通要点
² 辅导阶段的沟通要点
² 考核阶段的沟通要点
§ 绩效沟通需要达到的六大目标
§ 绩效沟通时坚持的三个原则
§ 计划阶段的6个沟通要点
§ 绩效沟通的三大内容
§ 如何和不同下属进行绩效沟通？
§ 三明治绩效面谈法
§ 角色扮演：如何进行绩效面谈？
§ 绩效反馈面谈表
第六单元：绩效管理成果的巩固
§ 绩效考核数据的收集与审核
§ 不同层级人员的考核周期设置
§ 不同层级人员在绩效管理的职责与误区
§ 绩效管理的推进速度与方式
§ 考核结果与奖金分配之间的对应关系
§ 员工为什么认为绩效考核就等于扣奖金？
§ 绩效考核系数的设定：部门与个人系数
§ 同业排名与强制排名的误区
§ 小组讨论：绩效奖金如何分配？
§ 绩效考核分数的正态分布
§ 课程总结、学员互动与答疑
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